商業銀行業財融合管理模式探索

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摘要:本文以國內銀行業在市場變革的大環境中面臨的轉型升級壓力為出發點，針對中小商業銀行財務管理對業務推動中的不足，通過研究國內商業銀行從業財融合角度開展的財務轉型工作，借鑒其財務共享中心建設與業財融合管理模式先進經驗，提出業財管理模式與建設思路。期望對國內中小商業銀行的財務管理轉型發展提供借鑒價值。

關鍵詞:業財融合;信息系統;財務共享中心;財務管理轉型

一、業財融合概念與實務研究

業財融合近年來成為財會實務界關注的熱點，又稱為業務和財務一體化，湯谷良(2018)對業財融合開展了多角度的分析解讀，論證了其所具有的中國本土原創管理會計創新主張。業財融合，并不是財務部門直接參與經營決策和經營活動，是以戰略、決策、盈利為核心，構建與企業經營管理模式相匹配的，服從與服務于創造價值、主導戰略、控制風險、管理供應鏈、績效管理、成本管控等內容的強大中臺和信息系統;該信息系統，匯集最細粒度的業務信息與財務信息，經信息確認、計量、記錄、匯總報告，為企業內部各方面和各環節的管理者與員工提供據以作出決策的信息。國內學者也對業財融合的實務進行了相關研究。關于業財融合的必要性和重要性，段君亮(2015)認為財務部門作為參謀部門，掌握公司全面的經營信息，需要與業務部門高效融合、持續協同下發展，有利于公司提質提效，尋求新的增長點，對于推動公司轉型升級具有積極的現實意義。國內商業銀行業財融合更多的停留在實務層面的探索，如財務管理轉型、財務信息共享等。本文基于現階段國內商業銀行轉型升級面臨的壓力，結合國內先進股份制銀行在業財融合方面較好的經驗，對商業銀行轉型升級過程中的業財融合管理模式及建設思路進行探索。

二、商業銀行發展面臨的壓力

現階段，世界經濟不斷融合，國內金融業應對國際地區經濟波動的風險控制能力仍需加強;國內利率市場化不斷推進，銀行息差收窄，傳統盈利模式受到擠壓;同時，科技蓬勃發展、互聯網異軍突起，第三方支付平臺提供了更為便捷的移動支付服務，對傳統金融業市場形成競爭。同時，巴塞爾協議Ⅲ的推行，MPA(宏觀審慎評估)體系不斷完善監管措施，從規模、增速、占比等維度來實現系統化、動態化的宏觀審慎監管，考核結果與各項準入和資質進行掛鉤，監管約束持續加強。多種因素疊加，傳統商業銀行也處于“百年未有之大變局”之中，傳統經營模式持續承壓，業績出現分化。高建剛、楊娜(2019)以20家商業銀行為樣本(包括工農中建交5家大型商業銀行，除恒豐以外的11家股份制商業銀行，以及北京銀行、江蘇銀行、南京銀行、上海銀行4家城商行)，研究了2008年到2017年的10年間，商業銀行在資產、存款和貸款方面所占的比重均逐漸下降;其中，資產由70.47%降至59.41%，存款由73.45%降至59.27%，貸款受到影響相對較小，但也由66.42%降至62.62%。結果表明，傳統商業銀行壟斷程度不斷下降。

三、商業銀行財務管理轉型趨勢

1.財務管理普遍現狀財務與業務缺乏深度融合。中小商業銀行普遍存在信息系統建設不足、業務數據系統化程度低，或業務系統多、數據整合應用程度低的情況，與業務營銷費用、產品研發成本、后臺運營投入等財務數據匹配度則更低，從而導致客戶、產品真實盈利水平較難計量，無法支持全面預算的開展。同時，由于財務核算與交易分離，財務系統與業務系統數據匹配過程，又存在信息失真情況，影響經營決策。財務智能化程度有待提升。日常財務工作，仍充斥大量低附加值、重復性、基礎性的核算工作，如數據統計、費用報賬等，手工統計時效性、準確性低，給后期數據分析應用增加困難。此外，大量經營類財務指標的風險管控仍處于人工監控狀態，監控效率低。財務管理人才隊伍建設有待加強。大量財務人員從事的是各種核算與統計工作，可以開展數據分析、資金管理、稅收籌劃、預算決算的財務人才儲備不足，懂業務、懂財務、懂管理的綜合型財務管理人才更是缺乏。此外，財務人員專業培訓與經營類業務知識培訓也較為有限，業財一體化人才隊伍建設缺乏。2.財務管理轉型趨勢面對內外部環境變化，國內商業銀行紛紛謀求轉型，并將大數據、人工智能、云計算、區塊鏈等為代表的科技創新，應用于財務管理創新領域。上市股份制銀行中，招行、興業、民生等均在財務共享與業財融合的財務管理模式創新領域中進開展了不少實踐，并對經營業績實現助推效果。其中，招商銀行借助科技驅動，通過財務共享平臺建設，逐漸實現業財融合。興業銀行通過建設財務共享服務中心，借以解決傳統“分級管理、多點布局”的財務組織管理模式下，財務核算流程難統一、風險把控能力參差不齊、財務約束缺乏剛性、財務決策支持能力不足的問題。民生銀行通過流程銀行建設，精益化成本管理與建立作業標準，提升操作環節信息化程度，實現每個流程、每個作業活動、每筆系統投入都分攤至逐筆交易與客戶。業財融合管理模式，已越來越多的被國內各行業大型企業認可，并進入實踐階段;財務共享的規模效益和集約效應，也更適合大型企業發展需求。企業多業態、跨地區甚至國際化發展，必須提升財務管理智能化水平。業財一體化的信息系統建設與財務共享服務中心建設，已成為大型企業財務管理轉型的必經之路。

四、商業銀行業財融合管理模式探索

業財融合管理模式，需綜合企業內外經營環境、戰略類型、下屬機構對總部戰略重要性以及自身管理基礎與規范性等因素，權變地抉擇企業的管控模式，并保持一定時間內的相對穩定。管控體制不同，業財融合的工作機制、流程與重點都會有所差別。1.業財融合管理會計模式頂層設計管理模式與業務流程再造:(1)確定業財融合的管理模式，并根據整體戰略思路，對現有各級機構業務流程、組織構架、控制模式、資源配置進行全面梳理，確定業財融合實施路徑。如財務共享中心定位為標準化操作的基礎職能，財務管理總部定位為全行的投資決策中心、資源分配中心、財務信息中心、財務制度中心、預算與考評中心。(2)業財融合是對業務和財務的整合，但落腳點是管理模式與業務流程的再造，必將涉及人財物的重新分配、機構間責權利的再次調整，推進中將可能面臨較大的困難與阻力，需要核心管理層統一思想、確定實施路徑，并給予強有力支持。標準化制度建設:(1)流程標準化，全方位梳理各類業務流程，制定標準化、規范化操作流程;同時，梳理崗位分工，整合標準化、重復性勞動崗位，通過建立集中運營服務中心，降低人工成本，提高集中作業優勢。(2)核算標準化，是業財融合實施的關鍵環節，即由業務人員與財務人員結合業務實質，如業務權責、權利交割期限、風險認定、損益確認等情況，確定賬務核算規則;并通過科技手段，將標準核算規則植入系統，使財務管理內控前移至業務核算環節。業務數據與財務數據，通過不同信息點的結合，實現數據融合，也即業財融合，為財務資源配置、全面預算、經營決策提供數據支持。2.借助科技與大數據，建設財務共享中心財務共享中心建設，為業財融合管理模式提供強大的中臺信息服務系統。財務共享中心的運營形式目前有單點模式和多點模式。單點模式，即在地區或機構集中處理全集團的業務;多點模式，即在多個地區或機構分類處理不同區域或不同職能線的業務。隨著科技蓬勃發展，借助區塊鏈、圖像識別、云計算等技術，業務憑證、客戶信息可以形成影像，通過網絡進行匯集，集中采購、差旅信息、合同等財務信息也可以通過財務共享服務平臺集中處理，財務共享中心將逐步打破物理位置局限，實現真正意義上的共享。重塑財務內部組織架構，理清財務共享中心的職能定位。財務組織分為三個層級:銀行財務總部、各機構財務部門、財務共享服務中心。(1)隸屬關系上，財務共享中心隸屬于財務總部，職責由財務總部負責人確定，工作內容為財務共享平臺搭建與運營，包括會計核算集中度、核算規則的統一確定等。財務共享中心和各機構財務部門，同屬財務總部指導。(2)職能分工上，財務總部與各機構財務部門，承擔財務管理職能;財務共享中心，承擔財務會計核算職能;從而實現財務管理與會計核算相分離。財務共享中心負責集中處理大量同質化、日常性的交易和事務，實現財務記錄和報告的集中化、標準化、流程化。各機構財務部門，負責以機構發展戰略為落腳點，對財務共享平臺數據開展數據挖潛與應用，結合資產負債管理、全面預算、資源配置、考核評價，給出經營決策相關建議。搭建財務共享平臺:(1)財務日常服務智能化，通過移動App建設，逐步實現財務報銷智能化，如電子發票自動識別、差旅信息直接連通;通過影像系統建設，實現客戶信息影像化、發票管理影像化、合同信息匹配系統化等。通過客戶與各類項目信息的匹配，實現費用與客戶、項目的直接勾稽關系，為客戶與產品盈利情況、運營服務等方面的全面預算提供數據支持。(2)財務風險管控智能化，通過建立財務風險預警模型，通過在系統中設置風險臨界信息，實現系統自動預警，如MPA監管指標預警、流動性指標監測預警等;通過在系統中建立指標核對與基本分析模型，定期形成數據分析結果，提升財務管控對風險的反應效率。3.加快人才隊伍建設，為業財融合管理實施提供人才保障打開管理邊界與組織邊界，開展業財一體化人才培訓。業財融合，需要在各自業務領域具備較高專業能力的前中后臺人員，能將業務實質、會計核算、財務管理、科技開發進行有效結合，通過業務數據與會計語言相結合，借助科技力量實現業財數據融合、業財信息共享。部分先進企業通過業財人員崗位角色互換，開展業財一體化人才的培養;互換角色的業務人員與財務人員，相互理解管理目標中的差異，找到業務發展與財務管理的平衡點，最終形成管理合力。如華為，將財務人員直接派駐項目一線，學習業務知識、融入業務管理，同時從業務部門抽調干部到財經管理部門任職，加強財經組織的業務建設;部分商業銀行，從財務與業務條線選拔業務骨干，組成“業財一體化專家”進行培養。業財融合最終要實現管理會計對經營的推動，再強大的數據服務平臺和信息交互系統，仍有賴于人員的加工與處理、分析與應用。業財一體化人才的培養，最終應以參與經營分析、服務全面預算為落腳點，培養懂業務、懂管理的多元人才。通過經營分析，挖掘財務數據背后的業務原因，找出問題、提供對策、明確權責、開展考評，最終推進業務提升;通過全面預算，實現項目實施提前規劃、過程控制、及時調整、事后評價的全鏈條管理，全面預算將成本管控重心前移至項目源頭，并逐步形成預算落實、責任明晰、控制到位、信息暢通、嚴格考核的管理閉環。

參考文獻:

［1］湯谷良，夏怡斐.企業“業財融合”的理論框架與實操要領［J］.財務研究，2018(02)，3－9.

［2］段君亮，積極推進業財融合，助力公司轉型升級［J］.財經界(學術版)，2015(04)，60－60+122.

［3］高建剛、楊娜.中國銀行業市場結構、效率與績效關系研究———以20家商業銀行為例.上海立信會計金融學院學報，2019(01)，26－34.

［4］李俐.業財融合創新求變———新形勢下商業銀行的財務轉型探索與實踐［J］.金融會計，2019(1)302.

［5］朱葉紅.財務共享服務模式的理論與實踐探索———興業銀行建立總行財務核算中心為例［J］.福建金融，2017(11).

［6］徐佳.中國平安財務共享服務中心案例研究.吉林財經大學，碩士學位論文，2017.

作者:李佳 單位:北京銀行股份有限公司長沙分行