銀行控股集團綜合經營演化研究

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摘要：縱觀國內外大型商業銀行集團綜合經營的發展歷程，商業銀行集團在綜合經營過程中均表現出明顯的階段性，這與企業發展階段、經濟發展環境、金融監管政策以及科技發展等密不可分。通過比較分析我國商業銀行集團在發展歷程中綜合經營戰略的目標、核心能力以及協同效果，文章將我國商業銀行綜合經營分為兩個階段，即綜合經營起步階段和綜合經營新階段。兩個階段的劃分有助于商業銀行正確評估自身綜合經營水平，有利于我國商業銀行進一步優化綜合經營發展戰略及實施路徑。

關鍵詞：商業銀行；綜合經營；發展演化；階段

一、引言

改革開放以來，我國金融業前后經歷了“混業、分業、混業”三次演變。20世紀80年代后期至90年代初期，在以經濟建設為中心的國策號召下，商業銀行遵循混業經營發展思路，紛紛涉足證券、保險、租賃等非銀領域。但由于法律制度不完善，金融無序發展，信貸過度擴張、資金挪用嚴重、部分機構經營不善等風險問題突出。監管層被迫從1993年底開始陸續出臺《關于金融體制改革的決定》《商業銀行法》《證券法》《保險法》等法律法規，逐步確定了分業經營、分業監管的市場制度。但自1996年放開銀行間同業拆借利率開始以來，我國利率市場化改革持續深入，金融機構對于混業經營的需求日益強烈，機構之間開始沿著一些邊緣業務開展合作。同期，在利率市場化、金融自由化浪潮下，發達國家商業銀行逐步建立起囊括全金融牌照的金融控股公司，商業銀行綜合經營已成為歷史必然選擇。2002年中信、光大和平安試點成立綜合金融控股集團，成為我國金融機構分業經營走向混業經營的標志性事件。2005年監管當局正式提出“穩步推進金融業綜合經營試點”，商業銀行獲得開展綜合經營的政策空間，紛紛開始涉足信托、基金、租賃等非銀領域，逐步發展為銀行母公司模式的大型金融集團。截止2013年，大型商業銀行通過申設、并購非銀子公司，基本完成了起步階段的牌照獲取與規模擴張，逐步建立起較為完善的金融牌照體系。2013年以來，商業銀行告別資產高速增長，銀行與非銀金融行業經營效益整體維持此消彼長態勢，非銀金融資產回報率穩步提升，非銀子公司業務逐步成為銀行集團業務體系的重要組成部分。特別是自2015年供給側結構性改革以來，監管政策加速出臺，金融供給側結構性改革持續深入，金融業增加值占GDP的比例從峰值開始逐步下降。保險新規、資管新規、信托新規、系統重要性金融機構監管新規等監管政策陸續出臺，對銀行業務與非銀業務的合作機制產生較大影響。在內外部經濟金融新形勢下，商業銀行綜合經營逐步進入新的發展階段。截止2017年底，國內五大國有銀行的綜合經營子公司資產規模和利潤在集團中的占比平均為2.2%和3.75%。但與歐美國家商業銀行（如花旗銀行、匯豐銀行、瑞銀集團等）相比，國內商業銀行的綜合經營水平仍比較低。國外大型商業銀行自本世紀初就已經普遍完成金融控股公司模式轉型，組織管理模式也逐步實現了從直接經營型、戰略控制型向戰略指導型、財務控制型等成熟模式轉變，逐步賦予子公司更多決策權，有效釋放子公司經營活力。新時期、新形勢下，我國大型商業銀行需進一步發揮全牌照資源優勢，深化挖掘綜合經營協同效益，提升子公司對集團獲客、活客、黏客的拉動作用，使綜合經營真正成為銀行集團提質增效的戰略抓手，推動綜合經營逐步邁入高質量發展階段，打造與國際領先同業并肩的綜合金融服務集團。

二、綜合經營起步階段“牌照擴張”

在綜合經營起步階段，商業銀行的戰略目標主要是獲取金融牌照，申設、并購主要非銀金融牌照，拓展業務范圍，子公司非銀業務作為銀行業務的有效補充，為客戶提供全金融服務產品，初步建立全方位金融服務體系。該戰略目標的實施有助于商業銀行擴大服務范圍，實現業務經營多元化，提高中間業務收入占比，分散經營風險。金融行業需持牌經營的屬性決定了在綜合經營起步階段各商業銀行多元化發展策略的核心能力是對資源的占有，即金融牌照的全面獲取。在該階段，商業銀行綜合經營的戰略手段偏重于拿牌照和擴張規模，主要表現為不斷申設、并購非銀子公司，持續對非銀子公司增資。由于我國金融市場堅持“分業經營、分業監管”，各銀行普遍采用銀行子公司模式，以銀行為主導，由母行持有非銀子公司股權，各子公司持相關業務牌照開展獨立法人經營，實行“銀行主導、子公司分業經營”。經過多年發展，國內商業銀行業已普遍建立起較為完善的金融牌照體系，截止2017年4月，我國已有15家銀行設立金融租賃公司，12家設立基金管理公司，7家設立保險公司，5家設立消費金融公司，4家設立信托公司。另外，截止2019年2月，已有20多家銀行擬設立理財子公司。該階段，綜合經營效果主要表現為交叉銷售與后臺共享，實現客戶互薦、運營成本共享，突出母行渠道優勢和客戶資源對于子公司的營銷支持，子公司業務產品作為母行金融服務的有效補充滿足客戶的多樣化需求。非銀子公司產品利用母行廣泛的經營網點、客戶經理等資源將業務觸角快速擴展至不同地區、不同層次的廣大客戶群體，子公司業務則利用其差異化為母行吸引到更多客戶，幫助分行鞏固促進銀企關系，增加分行存款，為分行增加中間業務收入。子公司利用其專業特色和業務創新能力，豐富了集團產品線，為母行推薦增量客戶的同時也有效幫助母行維護了存量客戶關系。在起步階段，從集團、業務層面來看，商業銀行綜合經營主要具有以下特點：一是各子公司與母行之間業務互補性的本質差異，導致子公司與母行協同效應存在明顯差異。從業務互補性來看，租賃業務屬于類信貸業務，其與銀行業務存在較強的互補性，可以拓展銀行服務范圍；信托子公司主要對標高端理財，可以實現銀行與信托之間高凈值客戶的互薦，此外信托通道是銀行資產出表、規避監管的重要途徑；基金子公司是除銀行理財之外大眾理財的首選，其與銀行理財、保險資管、信托資管構成了銀行大資管金融服務體系；保險子公司可以充分利用母行營業網點多、客戶基數大的優勢，但由于銀行系保險子公司普遍成立時間較短，資本實力不足，人才儲備不足，產品業務仍主要局限于行內客戶，對外拓展不足。總體而言，銀行通過信托、金融租賃業務來與信貸業務對接更加突出，而在保險、基金、證券方面對客戶資源與渠道優勢的整合仍不夠成熟。非銀子公司與母行的管理協同、財務協同與業務協同的水平還比較低，集團管理仍顯粗放。二是非銀子公司資產規模、凈利潤在集團中的占比較小。截止2017年底，非銀子公司規模占比最高的交通銀行為3.01%，最低的中國農業銀行僅為0.75%；非銀子公司利潤占比最高的交通銀行為6.44%，最低的中國農業銀行僅為0.83%。而且非銀子公司由于發展時間、資本實力、業務能力等方面原因，其盈利能力普遍低于細分行業平均水平。目前，國有五大行在綜合經營方面仍以銀行業務為主體，非銀子公司在集團中仍比較弱勢，集團發展戰略和資源配置對于非銀子公司的重視程度仍顯不足，非銀子公司對集團整體競爭力的拉動作用也略顯不足。未來，隨著金融供給側結構性改革深入，直接融資市場擴大，非銀子公司具備極大的發展空間，將成為集團綜合競爭力的重要推動力。三是子公司經營活力不足，市場化、專業化水平較低。從目前來看，銀行系基金、保險、租賃、信托等子公司，在母行銷售渠道、信貸政策、資產配置方面具有比較優勢，擁有成本、銷售等諸多便利條件，但由于過分依賴母行、受母行審慎經營風格影響較深，在業務范圍、業務創新、激勵機制、人員構成等方面一定程度上受制于母行政策，經營活力相對不足，在細分行業排名偏后，市場競爭力不強。四是大型商業銀行綜合經營優勢顯著，但中小銀行綜合經營優勢不足。目前，大型商業銀行已經基本覆蓋主要的非銀金融牌照，傳統金融牌照資源不再是制約綜合經營效益提升的關鍵因素。而中小銀行由于資本實力、業務能力等問題，并未建立起較為完善的非銀牌照體系，非銀牌照的價值依然凸顯。近年來，隨著互聯網金融、消費金融、直銷銀行等新金融業態的涌現，新金融牌照的申設、并購已成為中小銀行打造綜合經營差異化優勢的著力點，有利于中小銀行實現彎道超車。

三、綜合經營新階段“提質增效”

自2013年至今，我國大型商業銀行綜合經營已經逐步從規模至上的粗放式發展向注重質效的精細化運營轉型。特別是供給側結構性改革提出以來，伴隨著監管靴子加速落地，牌照布局進入新階段，綜合經營戰略作為集團統籌銀行業務與非銀業務協同發展的抓手，亟需賦予新的內涵。1.新階段的戰略目標及核心能力。新階段，商業銀行綜合經營的戰略目標將更加突出以客戶需求為導向，突出非銀子公司的市場化、專業化水平，通過提升跨境、跨業、跨市場、跨界、跨條線的綜合金融服務能力，實現集團獲客、活客、黏客的目標。在綜合經營新階段，各銀行集團采取集約化發展策略，該戰略的核心能力是對資源的利用能力，即通過整合內外資源能力，優化投入產出效率，提高各金融牌照的價值創造，著力提升集團綜合金融服務能力，打造以自身為核心的綜合金融生態圈，以打造更為強大的跨界、跨條線金融服務能力。借助外部資源與能力，更好地滿足客戶情境化、場景化的多樣性金融需求。例如，德意志銀行自2002年至今已經基于豐富的全球化金融業務鏈條，由規模擴張向提質增效的精細化管理方向轉型，業務深度融合與互補，實現了更高水平的協同效應。圍繞綜合金融生態圈建設，保持閉環與開放性兼得。閉環是構建起核心能力的壁壘，而保持開放性則是保持對外部資源和能力的吸收能力，建立戰略聯盟，形成與產業資本、科技企業的互動，保持對前沿業務、模式、理念的學習、吸收能力。在核心化發展策略上，核心能力注重對資源和能力的整合；在公司治理結構方面，公司管理傾向于扁平化，矩陣式交叉管理，有利于實現高效的跨部門合作；在風險管理體系方面，審慎的集團風險管理，全面完善的地區和行業風險管理，多樣化的業務線條實現風險的有效隔離。基于業務和服務的關聯邏輯，借助科技實現綜合一體化，業務協同、管理協同、財務協同，主要側重解決服務碎片化，培育差異化的核心能力。從寬度拓展轉向深度融合，進行價值延伸，圍繞客戶需求提供多樣化的服務和產品，圍繞客戶需求打造閉環服務體系，通過與外部組織，特別是與擁有場景入口的非銀行機構開展大量合作，建立戰略合作聯盟，將銀行集團的平臺功能融入各類客戶需求場景。系統持續保持開放性，合作創新，構建基于核心能力的閉環服務體系和基于創新能力的開放合作機制。2.科技賦能綜合經營。金融科技已成為銀行集團實現戰略轉型的利器。目前，各大商業銀行普遍設立了金融科技實驗室發展創新業務和顛覆性金融技術，建立合作開放式敏捷開發機制，通過科技驅動戰略轉型，利用大數據、云計算、機器學習等金融科技改造傳統業務，優化各業務板塊、條線的協同平臺與流程，創新金融產品和服務模式。例如，摩根士丹利自2013年以來借助金融科技基本實現了從“交易中心”到“財富管理”中心的轉型，持續利用現代信息技術對業務的變革、引領和融合，其財富管理客戶的資產每年以5.6%的速度增長，遠高于市場領軍同業，實現了彎道超車。2017年，中國建設銀行上線“新一代核心系統”，新系統涵蓋業務轉型、技術轉型和實施轉型，通過全行“一個模型”實現海內外和母子公司的企業級平臺，支持全球和集團一體化發展，為廣大客戶提供“全渠道、普惠、智慧”的綜合金融服務方案。此外，平安集團通過由平安科技、平安數據科技、平安財富通和平安渠道等發展組建了以金融科技為支撐的集團共享平臺，通過金融一賬通平臺將各板塊、條線、業務進行整合，解決線下服務碎片化的痛點。緊貼銀行集團數字化發展戰略。隨著商業銀行綜合經營戰略邊界逐漸模糊，商業銀行綜合經營投資布局也應側重于新興金融業態及金融科技等方向，助力集團搭建統一數字平臺，提升資源配置效率，革新金融服務模式。各業務板塊、各子公司可以基于集團統一的資源配置平臺，共享戰略規劃、品牌管理、信息系統、銷售渠道等資源，優化協同機制，聯合開發跨市場、跨部門的產品與服務，渠道深度融合，實現一站式、一體化綜合金融服務。此外，基于集團統一數字平臺將子公司在執行集團發展戰略和風險控制管理方面的表現快速、及時地向集團管理決策層呈現，創新風險控制模式和手段，便于集團實施更為有效的內部控制和稽核制度，防范綜合經營風險。

四、綜合經營新階段的管理啟示

目前，我國商業銀行綜合經營發展的矛盾在于客戶日益變化的綜合金融需求與商業銀行綜合經營水平不足。結合國內外銀行集團的發展經驗，基于綜合經營目前面臨的新形勢，我國商業銀行亟待從以下三個方面探索、賦予綜合經營戰略新的發展內涵，做大做強非銀子公司，優化集團內協同效應，突出“一個客戶，一個集團”的綜合經營戰略合力，為客戶提供高水平的綜合金融服務。1.持續優化集團組織管理模式。銀行集團組織管理模式需持續演變，保持與動態環境的適配性，進而構建高效的綜合金融服務體系。隨著銀行母公司模式下獨立子公司數量不斷增加，我國商業銀行集團組織管理模式應逐步從直接經營型、戰略控制型向戰略指導型、財務控制型轉變，突出集團總部的戰略引領和戰略布局，提高子公司市場化、專業化水平。特別是針對業務發展較成熟、治理及風控較為完善的子公司，應賦予子公司更多決策權，增強其經營靈活性，實現管控模式與子公司成熟度的適配性。2.優化跨條線、跨部門業務協同。與國際銀行業類似，國內大型商業銀行目前普遍將子公司的考核、管理權限分配于各業務板塊，如租賃、信托劃歸公司板塊，基金、保險劃歸個金板塊。但非銀子公司對板塊的融入深度仍有不足，板塊之間的互動協同機制也有待加強。需“以客戶為中心”發展理念，強化客群細分和歸集，并針對不同客群調整相應的服務組織結構，如采取更為有效的聯合事業部制，建立集團層次的綜合經營推進委員會，以激勵機制和協同工作流程為依托，打破內部隱形壁壘，消除“部門銀行”，提高業務協作效率，提升客戶綜合服務體驗。3.構建集團統一的金融科技發展戰略和系統平臺。移動互聯、大數據、AI、VR等科技正在重塑金融服務公司的商業模式和業務模式，使金融服務更趨場景化、智能化和虛擬化。為適應快速發展的金融科技變革，通過搭建集團統一的金融科技平臺，建立囊括客戶、金融科技公司、第三方平臺企業以及其它合作伙伴的金融生態系統。與此同時，銀行集團還可以嘗試通過子公司開展在金融科技領域的投資并購、企業聯盟合作，延伸集團在金融科技領域的觸角，吸納外部技術與智力資源，提升集團整體的科技金融服務水平。加大集團金融科技系統平臺對于子公司的支持力度，搭建更為有效的集團和子公司數據交換平臺，以子公司業務豐富性增強集團金融生態系統的吸引力，以集團金融生態增厚子公司客戶基礎，有效實現“一個客戶，一個集團”的戰略目標。

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作者:蔡 強 王 軒 單位:中國科學院