銀行人力資源監(jiān)管體制革新

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中國(guó)的商業(yè)銀行，特別是國(guó)有商業(yè)銀行，長(zhǎng)期在政府政策保護(hù)下成長(zhǎng)壯大起來(lái)的。嚴(yán)格來(lái)講，在改革開(kāi)放以前，我國(guó)并不存在真正意義上的銀行。雖然在改革開(kāi)放以后，中國(guó)的銀行業(yè)引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，走上了商業(yè)化運(yùn)作的道路，但仍然是一種極不充分的無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，對(duì)于一家商業(yè)銀行，人力資源的優(yōu)化配置與激勵(lì)極為重要，它直接影響企業(yè)的生機(jī)與活力，關(guān)系到企業(yè)的成敗?？v觀國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源現(xiàn)狀，面臨著諸多問(wèn)題。本文試圖以紹興商業(yè)銀行為例進(jìn)行分析，對(duì)商業(yè)銀行在人力資源方面現(xiàn)有的種種問(wèn)題進(jìn)行分析，找出原因，并嘗試提出一些有價(jià)值的解決辦法。

一、國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理機(jī)制現(xiàn)狀分析

1．國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理的主要缺陷及其面臨的挑戰(zhàn)。

1．1人才觀念陳舊，沒(méi)有建立“以人為本”的理念，沒(méi)有人才危機(jī)感。

1．2錄用選拔機(jī)制不完善，忽略人才的再培養(yǎng)。

1．3“官本位”思想嚴(yán)重，收人分配不公平。

1．4人事安排不合理，人員冗余且素質(zhì)不高。

2．國(guó)有商業(yè)銀行人力資源現(xiàn)有管理機(jī)制改革的重要性和必要性。

2．1新形勢(shì)下金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立將促使商業(yè)銀行全面走向市場(chǎng)，其中突出的問(wèn)題就是人才問(wèn)題，迫切需要培養(yǎng)造就一支掌握現(xiàn)代知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的跨世紀(jì)金融人才隊(duì)伍。

2．2商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、日新月異，新產(chǎn)品、新技術(shù)周期越來(lái)越短，商業(yè)銀行正面臨知識(shí)現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營(yíng)管理高科技的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這必須通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。

2．3員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全面推進(jìn)．社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，廣大青年員工越來(lái)越迫切的要求更新知識(shí)，完善自我。人力資源開(kāi)發(fā)既是員工的迫切需要也是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任，這就要求不斷地挖掘開(kāi)發(fā)員工的潛力，提高員工素質(zhì)。

二、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)有弊端原因分析

1．人力資源管理認(rèn)識(shí)上存在偏差。國(guó)有商業(yè)銀行在推行人事制度改革時(shí)，必須注重理論知識(shí)與實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合，使個(gè)人知識(shí)變得更加重要，而缺乏知識(shí)的人則無(wú)法藏在領(lǐng)導(dǎo)職位背后。

2．人力資源培育缺少整體規(guī)劃。一般來(lái)說(shuō)人力資源規(guī)劃需要包括：預(yù)測(cè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，制定人力供求平衡計(jì)劃，制定人力資源招聘和培訓(xùn)計(jì)劃，以及人員使用計(jì)劃。銀行現(xiàn)有的人力資源體制這各個(gè)方面很少都考慮進(jìn)去，即使有也很難將這各個(gè)方面有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。

3．重錄用輕使用狀況比較突出。從四大國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)看，因受種種因素的影響，尚未建立起科學(xué)合理的人事管理制度，在內(nèi)部人事管理上還沒(méi)有完全脫離舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛。另一方面，對(duì)員工的開(kāi)發(fā)相對(duì)不足，沒(méi)有視員工為可以無(wú)限開(kāi)發(fā)的寶貴資源，對(duì)員工的教育培訓(xùn)還不能很好適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的需要。

4．晉升渠道狹窄且運(yùn)行不暢。目前，在國(guó)有商業(yè)銀行人才晉升的機(jī)制上，國(guó)有商業(yè)銀行能提供的晉升空間相對(duì)較小，基本上只有單純的行政管理職位，而且在干部選拔任用中，也沒(méi)有完全破除論資排輩、求全責(zé)備、平衡照顧的思想阻礙。

5．薪資制度的激勵(lì)作用缺乏。目前國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀中存在一些問(wèn)題，其一，對(duì)不同職級(jí)崗位和類(lèi)別的員工籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績(jī)”這一比較抽象的、難以量化的指標(biāo)加以評(píng)價(jià)；其二、尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，不同崗位和職稱(chēng)的員工職責(zé)界定模糊；其三、在考評(píng)的指標(biāo)體系中缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)），未能體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。

三、國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理改革與創(chuàng)新的舉措及可行性分析

1．建立科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

1．1首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對(duì)明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運(yùn)用“評(píng)價(jià)中心”或其他測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評(píng)估；（3）對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類(lèi)統(tǒng)計(jì)。

1．2與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來(lái)測(cè)算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類(lèi)的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

1．3人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立高級(jí)或稀缺專(zhuān)業(yè)人才后備系統(tǒng)。

1．4企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

2．加大人力資源培訓(xùn)力度。改革培訓(xùn)關(guān)鍵是培訓(xùn)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，變偶爾培訓(xùn)為全方位的培訓(xùn)。一方面，培訓(xùn)是不間斷的，方式是多樣的，要將國(guó)內(nèi)培訓(xùn)與國(guó)外培訓(xùn)相結(jié)合，短期培訓(xùn)與學(xué)歷培訓(xùn)相結(jié)合，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合。另一方面，培訓(xùn)是有針對(duì)性的。每個(gè)崗位要根據(jù)其需要進(jìn)行特定的培訓(xùn)，每個(gè)員工根據(jù)他的個(gè)人情況有相應(yīng)的素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以適應(yīng)銀行內(nèi)部的變化和外部的變化，達(dá)到員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的目的。

3．完善員工的績(jī)效考評(píng)管理。建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，首先要轉(zhuǎn)變考核的基本思想，實(shí)現(xiàn)從目前的“考核時(shí)點(diǎn)模式”向“績(jī)效管理過(guò)程模式”的轉(zhuǎn)變。變靜態(tài)考核力動(dòng)態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績(jī)”考核要素設(shè)計(jì)、實(shí)行“業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度”考核模式；要明確用人部門(mén)管理者對(duì)下屬的績(jī)效管理職責(zé)．在改進(jìn)年度考核等綜合性考核項(xiàng)目的同時(shí)，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯(lián)系起來(lái)，以充分發(fā)揮考核的基礎(chǔ)作用和導(dǎo)向作用。

4．改革傳統(tǒng)單一的用人制度。人力資源配置方式的轉(zhuǎn)變，必須從非市場(chǎng)化方式向市場(chǎng)化方式轉(zhuǎn)變。目前國(guó)有商業(yè)銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進(jìn)不能出，內(nèi)部員工流動(dòng)和淘汰率每年不到12％。針對(duì)這種情況，國(guó)有商業(yè)銀行必須逐步向以客戶(hù)經(jīng)理為核心的人力資源市場(chǎng)化配置方式轉(zhuǎn)變。全面推行客戶(hù)經(jīng)理制，所有對(duì)客戶(hù)工作由客戶(hù)經(jīng)理一個(gè)人完成。其他人員的配置則必須和客戶(hù)經(jīng)理制相對(duì)應(yīng)，或以市場(chǎng)的需要來(lái)因事設(shè)人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協(xié)調(diào)的員工隊(duì)伍。

5．建立績(jī)酬聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，必須變分配中的平均主義為收入與經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。要對(duì)銀行員工進(jìn)行角色定位，明確其責(zé)任和權(quán)利，以此作為分配的依據(jù)。對(duì)銀行的管理人員，即各級(jí)銀行長(zhǎng)和中層管理人員，他們的分配應(yīng)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤。對(duì)一般員工，其分配原則應(yīng)取決于三個(gè)方面；當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、銀行經(jīng)營(yíng)效益崗位貢獻(xiàn)。即根據(jù)員工所在崗位的工作職責(zé)及員工的業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)程度確定收入分配。

6．注重商業(yè)銀行文化建設(shè)。企業(yè)文化是人力資源管理的重要內(nèi)容，在今后國(guó)有商業(yè)銀行需要逐步建立“以人為本”的企業(yè)管理文化。首先，要實(shí)行工作設(shè)計(jì)改進(jìn)，為員工提供所喜愛(ài)的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相溶性。