郵儲銀行改革問題分析

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一、基層郵儲銀行經營管理體制概況

按照“自營+”的管理模式，基層郵儲銀行的網點分為自營網點和網點兩類。一類支行全部是郵儲銀行的自營網點，由郵儲銀行直接管理，網點只辦理金融業務。二類支行和營業所均屬于網點，由郵銀雙方共管，根據委托協議，郵儲銀行負責業務指導，郵政企業負責具體業務經營并擁有人財物控制權，網點除可以開辦儲蓄匯兌等基礎銀行業務，還可以辦理郵政業務。以某郵儲銀行一級分行為例，截至2012年末，該行共有1709個網點，其中一類支行(自營網點)223個，二類支行和營業所(網點)共計1486個，占比達87%。這一管理模式在保持原有郵政儲蓄服務網絡的完整性上發揮了一定作用，但在基層郵儲銀行的實際運行過程中，暴露出很多不容忽視的問題。

二、存在的問題

(一)責任權力不相匹配，內部控制薄弱

按照郵、銀雙方的協議，郵政企業負責具體業務經營，郵儲銀行負責業務監督、檢查和稽核工作，承擔金融內控和案防管理的主要職責。由于基層郵政企業和郵儲銀行屬于平級，無上下級管轄關系，而網點的實際控制權又屬于郵政企業，郵儲銀行對網點的人員和業務實際上無法有效管控。郵儲銀行履行監督稽核職責時，網點不配合現象時有發生，檢查出問題不能獨立做出強制性處理意見，只能就發現問題向郵政企業提出處理建議，郵政企業也沒有明確的部門負責整改措施的落實。這種交叉管理的方式導致銀行在經營決策、內部控制、現場檢查等方面都無法發揮其應有的管理職能，監督、檢查和整改脫節，造成問題整改不徹底，屢查屢犯，內部控制薄弱，極易出現管理真空，形成案件隱患。

(二)郵、銀協調不順，風險信息不對稱

由于管理體制改革不徹底，郵、銀雙方分家又分心，在機構管理、風險防控等諸多方面存在較大的思想分歧，工作協調不順甚至相互抵觸，重大突發事件不及時通報，造成風險信息不對稱。部分網點發生被盜搶等惡性案件，郵政企業不向郵儲銀行通報;從業人員調整、輪崗、辭職以及其他重大業務事項，郵政企業不告知郵儲銀行，不履行必要的報備手續，給郵儲銀行風險防控造成極大被動。

(三)人員、設備配置不足，業務操作存在風險

郵儲銀行網點絕大部分分布在縣域及農村地區，員工以勞務用工居多，整體學歷層次不高，素質不強，大部分長期從事郵政業務，未經過系統化的金融業務培訓，很多網點達不到具有銀行業從業資格員工至少4人以上的監管要求，導致業務操作規范性差，風險隱患大。郵政企業出于成本控制的考慮，不為網點更新辦理銀行業務必需的機具設施，造成網點設施配置嚴重老化，也易引發業務操作風險。

(四)一人多崗，混業經營，授權管理流于形式

由于網點人員配置不足，尤其是缺乏具有銀行業從業資格的人員，很多網點存在一人多崗的現象。辦理郵政業務的營業員兼任儲蓄業務綜合柜員，儲蓄普通柜員代行網點管理職責，部分網點單人臨柜，業務處理一手清。網點金融業務與郵政業務混業經營，無物理隔斷，郵政營業員與儲蓄柜員交叉辦理業務，出入隨意。大額存取款的授權管理由于人員職責存在交叉，實際上流于形式。

(五)同業惡性競爭加劇，大網優勢難以形成

目前，郵儲銀行對網點業務實行捆綁式核算，按照網點儲蓄存款余額的1．5%向郵政企業支付費。同時，由于郵儲銀行自營網點和網點在某些地域存在重疊，不可避免導致同業惡性競爭。部分網點為了提高儲蓄存款額，以各種借口蒙蔽客戶，要求自營網點客戶在網點重新開卡，導致客戶極度不滿，造成金融資源的極大浪費。此外，由于自營網點和網點在經營理念、提供服務的標準和對客戶的維護上均存在一定的差異，在部分業務的開發和經營上兩者也存在分歧，導致郵政金融的大網優勢難以形成合力。

(六)自營網點選址受限，貸款類業務發展較慢

郵政集團公司規定，郵儲銀行在選點新設自營網點時，與網點之間的距離不能少于500米。由于網點點多面廣，且在熱門地段基本上均設有營業網點，導致郵政銀行在新增自營網點的過程中受到較大限制。渠道建設受限，自營網點不足，一定程度上阻礙了郵儲銀行貸款類業務的發展，導致其在支持地方經濟發展方面的資金投入明顯低于其他商業銀行。以郵儲銀行某一級分行為例，2012年底該行的存貸比為12%，遠遠低于同期當地銀行業80%的存貸比水平。

(七)激勵約束機制不足，員工精神面貌不佳

郵儲銀行相對于其他商業銀行，在績效管理的科學性和薪酬制度的完備性方面存在較大差距，員工整體收入偏低，收入分配未按照績效考核拉開差距，不利于穩定和激勵員工隊伍，不利于增強對外部專業人才的吸引力。網點員工的工資由郵政企業根據員工辦理的金融業務量和郵政業務量自行發放，總體上比自營網點員工偏低，一定程度上也造成網點員工對郵儲銀行沒有歸屬感和認同感，整體精神面貌不佳，工作責任心不強，對郵儲銀行的規章制度和業務指導不認真落實到位。

三、相關對策建議

(一)完善頂層設計，深化管理體制改革

按照現代商業銀行架構完善“三會一層”公司治理結構，引進戰略投資者，改變郵儲銀行由郵政集團全資控股的現狀，提高郵儲銀行股權結構的多元化，充分保證郵儲銀行經營決策的獨立性。郵儲銀行要逐步理清與郵政集團的管理職權與關系，加快推進二類支行改革。要結合轄區二類支行的實際情況，從網點布局、基礎設施、人員配置、風險管控和服務“三農”等方面統籌考慮，通過遷址變更為一類支行、直接降格為營業所等方式逐步消化二類支行，使郵儲銀行與郵政企業在二類支行的管理上完全脫鉤。

(二)健全風險管控體系，強化內部控制

建立健全風險管理組織體系，加強風險職能部門的組織、協調和推動職能。通過借鑒同業的先進管理經驗，結合自身業務發展，進一步修訂和完善有關內部控制、風險管理及業務操作流程，規范郵、銀雙方在網點資金安全、現金押運、系統運行與維護等方面的相關委托管理協議。對關鍵崗位和重點環節嚴加把控，堵塞漏洞，嚴格執行重要崗位輪換制度，防控各類案件的發生。加強內控制度執行情況的檢查監督。充分發揮內部稽核的作用，加大內部稽核檢查力度和責任追究力度，切實提高內控制度執行力。

(三)推動郵銀協作，實現責權利對等

由于郵儲銀行網點點多面廣，在較長的時期還將以“名行實所”、營業所等形式存在，因此當務之急是要通過多種方式理順雙方關系，推動郵、銀協作。通過由監管部門出面建立聯席會議制度、溝通協調機制等，構筑郵、銀暢通的信息交流渠道，及時傳遞工作動態，落實解決業務發展中存在的各類問題和矛盾，規范操作流程，及時排除風險隱患。推動雙方協商建立責權利對等的利益分配機制，明確郵政企業風險管理責任，通過完善費核算考核機制促使郵政企業加強網點管理，積極配合郵儲銀行對金融業務的稽核檢查，確保業務規章制度和內控管理措施落實到位。

(四)找準市場定位，優化網點布局

郵儲銀行應立足建設大型現代零售商業銀行的發展戰略，堅持服務“三農”、服務中小微企業、服務社區的市場定位，明確業務發展方向，充分依托和發揮網絡優勢，完善城鄉金融服務功能，以小額信貸和中間業務為主，為城市和廣大農村地區居民提供基礎金融服務，與其他商業銀行形成良性互補關系。郵、銀雙方應堅持優勢互補、錯位經營的原則，以二類支行改革為契機，鼓勵二類支行“向下遷址”，向城鄉結合部和金融服務功能薄弱地區布局，防止自營網點與郵政網點過度集中于經濟發達區域，造成同業惡性競爭以及金融資源的內耗。同時，不斷縮小在網點形象、服務質量及案件防范能力等方面的差距，嚴格按照業務制度、業務流程和服務標準“三個統一”的要求，實現金融服務能力的整體提升。

(五)健全激勵約束機制，提高人員整體素質

學習其他同業的先進經驗，不斷完善績效考核制度，健全激勵約束機制，促進員工綜合素質和業務水平的提升，將郵儲銀行快速發展的壓力轉化為每個員工可持續發展的動力。加強在崗職工的培訓，發揮員工潛能，使員工樹立合規意識、風險防控意識。充實從業人員隊伍，適當提高正式員工的比例，增加薪酬待遇，多渠道吸引和留住人才，可采取外部引進和加強交流學習的措施，吸收和培養出一批精通業務的專業人才和管理人才，促進業務的發展。

(六)完善外部監管，加大政策支持力度

建議監管部門盡快出臺適用于特殊時期郵儲銀行及郵政網點監管的具體操作指引，采取多種監管手段，有針對性地督促郵儲銀行和郵政企業嚴格對各類網點的管理，促使其規范操作、合規經營，防范操作風險和案件的發生，不斷提高監管的有效性、針對性和連續性。人民銀行應進一步加大對郵儲銀行的業務指導，促進其網點在支付結算、反洗錢、反假貨幣等方面的合規性。地方政府應協調相關部門加快農村支付環境以及征信體系建設，加大對郵儲銀行的政策支持力度，比照其他農村金融機構采取減免稅費、信貸補貼等一系列優惠措施，支持郵儲銀行加大對“三農”經濟的投放。

作者：劉姝姝工作單位：中國人民銀行重慶營業管理部