銀行組織論文：新時期銀行企業組織架構與途徑探索

導語：銀行組織論文：新時期銀行企業組織架構與途徑探索一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

商業銀行小企業組織架構創新的理論基礎

（一）就一般企業的“通性”而言，企業在其生產經營活動中必然面臨一個“生產可能性邊界”，在邊界之內，企業的平均收益大于平均成本，企業盈利，反之則虧損，企業無法維持運營。商業銀行發展到一定階段必然面臨資產規模擴大和經營業務多樣化問題，如何使自己始終處于“生產可能性邊界”范圍之內，是商業銀行面臨的一個緊迫性問題。新制度經濟學采用信息經濟學中信息成本概念，提出分散化的組織架構模式可以克服上述問題。而Williamson（1980）在Coase現代企業理論的基礎上，將市場機制引入企業內部，通過科層制的組織架構與市場機制的有機結合，在企業內部實現“看得見的手”和“看不見的手”的完美相握，從而有效地降低并最小化交易費用，以提高企業內部資源配置效率和外部競爭能力。正是企業能力和交易費用的共同演化決定了企業的生產可能性邊界，因此，生產可能性邊界和交易費用理論是商業銀行進行組織架構改革和創新的經濟學理論基礎。（二）管理學理論基礎銀行再造理論是商業銀行小企業信貸專營機構組織架構改革和創新的管理學理論基礎，該理論源起于企業再造理論的指導，而企業再造理論則是對亞當•斯密古典勞動分工理論的否定和揚棄，這種理論的否定和揚棄是在“勞動分工”理論不經濟性基礎上產生的，即指分工在改進生產效率的同時也帶來一定的壞處，如馬克思所指的“勞動的異化”，若從交易費用理論角度講，分工越細，導致交易次數越多、頻率越高，引致交易費用就越高，甚至高到使分工所產生的效率為零。企業流程再造理論興起于二戰結束后，興盛于20世紀90年代，以哈默（Hammer）和錢皮（Champy）的研究最具有代表性。20世紀70年代，隨著西方金融管制的逐漸放松，歐美商業銀行紛紛借鑒工業制造業企業組織架構變革所取得的成功經驗來提高其運營效率和競爭能力；90年代，隨著企業流程再造理論的影響日益凸顯，商業銀行流程再造理論也隨之形成和發展，博倫巴克爾（Bollenbacher）系統闡述了銀行流程再造的內涵，并掀起銀行再造研究的熱潮。商業銀行流程再造是銀行依托信息技術和外部資源，以銀行流程系統本質性變革為核心使命的整體經營轉型，從面向功能轉變為面向過程，將分散于各部門的功能按照業務流程而重新組合起來，是對傳統商業銀行流程系統的創造性再設計，旨在構建最具整體效益、最具核心競爭力的業務流程系統。商業銀行業務流程是一組共同為客戶創造價值而又相互關聯的活動，如果從破解小企業融資瓶頸角度分析，商業銀行可借助銀行流程再造，通過再造業務流程、組織流程、管理流程，突破現有以服務大客戶、大企業為導向的傳統運作模式，形成以服務小企業客戶為導向的獨立信貸業務體系。而且，由于商業銀行為小企業提供的金融產品具有同質性，業務模式和競爭地域也具有同質性，銀行間的差別主要體現在各自為小企業提供金融服務的業務流程上，銀行的組織架構是其業務流程運行和管理實施的組織方式，小企業信貸的業務流程再造因此成為建立銀行競爭優勢的主要因素，而組織架構的創新則成為商業銀行小企業信貸的重要制度保障。

我國小企業組織架構改革的現有探索

長期以來，我國小企業發展堅持市場導向，適應資源要素稟賦的配置方式，為我國經濟發展做出了巨大貢獻，在社會經濟中具有舉足輕重的作用。企業融資的基本方式分為內源性融資和外源性融資兩種，小企業也不例外，而內源性融資是小企業最主要的融資渠道，囿于小企業自身的經營實力和我國當前的金融環境，商業銀行仍然是小企業外源性融資供給的主渠道，但是小企業對金融服務需求具有特殊性，商業銀行必須將小企業金融業務和大中型金融業務區別開來。為了克服銀行不分企業規模、分部門管理的傳統信貸管理缺陷，近年來各家商業銀行也在積極推進其小企業金融服務機構的信貸組織體制改革，積極落實銀監會支持中小企業融資的“六項機制”要求，因地制宜、因行而異，陸續建立各具特色的小企業信貸專營機構，當前我國小企業金融服務的組織架構上大致形成了以下兩種典型模式。（一）“離行式”組織架構模式目前，在我國采用“離行式”組織架構經營管理的小企業信貸中心只有一種模式，即獨立法人制組織架構模式。獨立法人制小企業信貸中心是一種典型的離行式小企業金融服務專營機構，此類專營機構以《小企業金融服務專營機構建設指導意見》為指引，按照“準子銀行、準法人”模式構建，是一種“集產品開發、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內部財務核算、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身，實現責、權、利相統一，人、財、物相獨立的”機構運行模式。該模式開創了小企業信貸專業化經營的先河，最典型的代表是2008年6月成立的招商銀行小企業信貸中心，該中心是專營小企業信貸業務的戰略事業部，直屬于招商銀行總行，由總行小企業信貸中心管理委員會統一管理和監督，采用的是“準子銀行、準法人”的經營模式，在業務考核、經營資源調配等方面，實行統一調度、內部獨立核算、垂直管理和專業化經營，截至目前，已有招商銀行、吉林銀行、上海銀行、齊商銀行等4家銀行成立了離行式持牌小企業金融服務專營機構。該模式在總行框架內完全獨立于其他分行，其組織架構模式如圖1所示。（二）“在行式”組織架構模式1.事業部制組織架構模式在總行層面建立標準的小企業金融事業部，按標準事業部模式為小企業提供金融服務，該事業部獨立運行、單獨核算、自成體系，享有相對獨立的人事權和財務權。小企業金融事業部模式比較適合已經在全行推行事業部制改革，初步構建了事業部制組織架構的銀行，該模式在我國比較成功的案例是民生銀行，民生銀行在全行的組織架構改革穩步推進的同時，于2007年成立了專司小企業金融業務的工商企業金融事業部，以事業部的模式開展小企業金融業務能夠迅速提供小企業營銷的專業化水平，在短時期內擴大小企業金融市場占有率。小企業金融事業部的組織架構模式是“總行小企業金融事業部—區域小企業事業分部—支行小企業客戶經理”，事業部和事業分部都有直接的對外營銷功能，其組織架構如圖2所示。2“.準事業部制”組織架構模式“信貸工廠”模式是由淡馬錫集團研發的一種集小企業融資共性和個性于一體的小企業信貸批量式開發、流程化處理模式，堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的基本原則，倡導“收益覆蓋風險及成本”和“盡職者免責、失職者問責”的核心理念，在新加坡國內有效地解決了小企業融資瓶頸，鑒于此，中國建行較早地引進該模式并進行實踐，中國銀行也在全國范圍內全面推廣該模式，杭州銀行和民生銀行也陸續跟進、積極學習“信貸工廠”模式的經驗。“信貸工廠”模式按照專業分工原則，將客戶營銷和信貸審批相分離，實行中后臺業務集中處理、標準化操作，其基本組織架構層級分為三級：總行小企業中心、一級分行小企業中心、二級分行小企業經營中心，總行和一級的分行小企業中心重在歸口管理，負責統籌全行小企業業務發展，涵蓋戰略制定、制度設置、資源配置、考核計劃、產品研發、風險管理、授信審批、業務指導等職責，二級分行小企業經營中心則是區域內小企業金融業務的集中營銷經營部門，負責小企業客戶營銷拓展職責。小企業金融業務的專營機構“信貸工廠”，在其組織架構的設置上可分為戰略事業部制和準事業部制，事業部制模式在上文已經詳述，在此將主要探討準事業部制的“信貸工廠”模式。作為“準事業部制”的小企業金融“信貸工廠”模式，以小企業客戶為目標客戶，將市場營銷、產品研發、授信審批、風險管理等職能部門有機結合成相對獨立的單元，即“準事業部制”模式有效地將小企業信貸專營機構設立和分支行業務相分離，實行總行集中決策指導下的分行分散經營，最終將小企業金融業務的客戶營銷、等級評價、授信審批、貸款發放、貸后管理、風險管理等前中后臺業務集中在“信貸工廠”內集中化、流程化、專業化處理，其具體組織架構如圖3所示。3.專營支行制組織架構模式小企業信貸專營支行模式是指銀行有目的地選擇小企業資源較為豐富的商圈、工業園區、物流集散地或行業協會、商會，重點圍繞一個專門行業開展小企業金融專營服務和專業服務，如“建材”支行、“汽車”支行、“茶葉”支行等，該模式倡導“在專業市場上讓專業的人做專業的事”的經營理念，在總行或分行授予的審批權限內審批業務。專營支行制小企業信貸專營機構的組織架構通常不用改變目前我國銀行的傳統組織架構，一般在總行和分行設立小企業銀行部，專司和統籌小企業業務，在小企業業務比較集中的分行或支行設立只辦理小企業業務的分行專營小企業部門和專營支行，該類部門配有專營小企業專業團隊，總行和分行在專營支行的人員配備、資金配置上實行單獨計劃、單獨考核，該模式既可以集中銀行的專業優勢解決因特性相近而集聚在一起的小企業的融資瓶頸，又可以為銀行積累在全行范圍內推廣小企業業務的經驗，通常適合于地方性銀行或股份制銀行，在我國比較典型的是寧波銀行和浙商銀行，其具體組織架構如圖4所示。4.分級管理制組織架構模式分級管理制小企業信貸專營機構模式是指商業銀行在現有組織架構的基礎上，在總行層面另行組建類似于但不等同于公司業務部、個人業務部等部門的專司小企業金融業務的職能部門，在分行和支行層面建立相應的業務部門和客戶營銷團隊，分行小企業業務部門可以在總行授予的審批權限內審批小企業業務，各家銀行根據業務發展實際情況自行設定分行小企業業務部的審批權限，如華夏銀行中小企業信貸部的單戶授信審批權限為3000萬，招商銀行則為5000萬。在小企業金融業務部門系統內可實現小企業客戶營銷、貸前調查、貸中審查、授信審批、風險預警、貸后管理、不良處置等全流程業務管理。分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利1“.離行式”組織架構模式比較獨立法人制組織架構模式和事業部制組織架構模式兩者有共同之處，即全部實行相對獨立核算管理；區別之處在于，獨立法人制擁有銀監會獲準的金融許可證，而事業部制沒有金融許可證。招商銀行小企業信貸中心和民生銀行是這兩種模式的最典型代表。2“.在行式”組織架構模式比較準事業部制、專營支行制、分級管理制組織架構模式都在總行的整體組織架構中，在總行都有相應的歸口管理部門，納入總行的統一管理、統一考核，改革的阻力不大、成本較小、風險較少。但是，準事業部制組織架構與“離行式”相比具有“形散神不散”，體現“專業化經營、標準化作業、中后臺集中操作”特點，且可依托現有資源，發揮“點多面廣”的優勢；專營支行和分級管理支行雖然對現有傳統銀行組織架構變動較小，但也不失為一種在既定條件下較好地實現其經營目標的合理模式。

國外商業銀行小企業金融組織架構的主流模式

國外先進商業銀行的組織架構改革和創新經歷了三個不同階段的三種主要模式：20世紀70年代以前的直線職能制，20世分級管理制組織架構模式的典型特點是三級垂直化管理體系，實施初期一般呈現“總行有部門、分行有團隊、支行有崗位”的特點，在經驗積累和規模擴展的基礎上，逐漸形成“總行有部門、分行有中心、支行有隊伍”的小企業專業化、專營化管理模式，該模式由于不改變現有銀行組織架構，對原有利益分配格局觸動較少而受到各家商業銀行的廣泛采用，尤其是中小型股份制商業銀行實施該模式的比較普遍，在我國典型的代表是華夏銀行、招商銀行、中信銀行等，其具體的組織架構模式如圖5所示。（三）“離行式”和“在行式”組織架構模式比較我國商業銀行為了落實銀監會關于支持中小企業融資的六項機制建設要求，紛紛根據各自銀行經營實際探索小企業信貸專營機構，各自特征及優劣詳見表1。香港地區中小企業金融業務發展，下設“中小企業中心”，為其營銷前臺，為其中小企業客戶提供“一站式”金融服務。國際典型銀行小企業金融業務的組織架構如圖6所示，圖6矩陣制組織架構由“縱軸”業務產品線事業部和“橫軸”區域分行組成，軸心是目標客戶群。總體而言，商業銀行矩陣制組織架構根據銀行自身的發展也有多樣的表現形式：其一，總行橫向劃分投資銀行、零售銀行、私人銀行等事業部，縱向設立風險管理、會計財務、審計稽核等職能部門，縱橫交叉形成矩陣制管理組織架構；其二，總行產品業務部與區域分行構成二維矩陣制管理組織架構；其三，總行業務部、職能部與區域分行構成三級矩陣制管理組織架構。無論采用哪種外在表現形式，矩陣制組織架構的優勢顯著，組織扁平化可以打破原有的官僚體系，雙頭管理可以克服本位主義、增進業務部門和職能部門的協作，提升整體競爭能力。但是矩陣制組織架構管理模式也有其弊端，如權責不清容易引起爭權和推諉責任。

我國小企業金融組織架構改革目標模式及路徑探索

（一）目標模式改革的方向與策略商業銀行小企業金融組織架構目標模式的設計在當今小企業對國民經濟重要性日漸提高和小企業融資難問題日益凸顯的情況下已成為各方關注的焦點。商業銀行矩陣制組織架構是在歷經不同市場環境的錘煉和多年實際應用的考驗后才逐漸演變成現在的形式，代表著國際商業銀行現代化管理的發展方向，無疑是我國小企業金融組織架構目標模式改革的方向。但是，鑒于當前我國銀行業整體管理水平還難以完全掌控因實施矩陣制管理改革所帶來的風險，并且我國整體工商企業組織架構改革的取向和進程還不適合采用矩陣制形式，加之我國商業銀行紀70-90年代的事業部制，以及20世紀90年代以后的矩陣制，三種組織架構的主流模式被理論界和實務界廣泛接受，但是實際上商業銀行的組織架構并非簡單地承襲其中一種模式，而是在上述三種基本模式的基礎上根據自身業務發展的需要而進行創新探索的結果，單純地評價某種模式的優劣并不科學，任何一種模式都有其存在的價值和意義。對于具體某一家商業銀行而言，沒有最好的模式只有最適合的模式，任何一種模式只要能使銀行在既定條件下更好地實現其目標則就是最適合的模式，因此，本文著重介紹國際上主流的兩種模式——事業部制和矩陣制組織架構模式，以期為我國商業銀行小企業金融組織架構改革提供新的視角和思路。（一）事業部制組織架構模式20世紀初期，國際上著名的銀行如荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行、德累斯頓銀行等，都采用比較成熟的事業部制組織架構來管理經營小企業金融業務，在“大總行、大部門、小分行”的全行事業部制組織架構中，小企業金融事業部是全行業務拓展系統的子系統，它面對小企業客戶組成的細分市場，以小企業客戶為對象、以市場為導向，將“前臺營銷、中臺授信、后臺管理”組成相對獨立的業務流程體系。小企業金融事業部實行獨立核算、垂直管理、專業經營，總行僅保留對其預算、人事等重大事項的決策權，并通過利潤、收益等考核指標對其加以控制，分行則變成總行的營銷前臺，由各個事業部負責管理，其組織架構形式與圖2相似，在此不再贅述。小企業金融事業部最大的特點和優勢是實行分支行權利分散與業務部門條線管理，既有利于總行業務部門垂直管理和風險管控，又能夠實現授信審批、審計、稽核等部門派駐制的實現。但是，這種“扁平化、垂直化”的小企業金融事業部也存在某些弊端，事業部實行獨立核算可能導致各事業部之間本位主義盛行；業務部門垂直化管理和風險審計等部門派駐制管理若融合不暢則會損害業務整體發展，并引致部門之間相互推諉。鑒于此，國際大型銀行紛紛對小企業事業部制組織架構進行創新，在不弱化小企業金融事業管理職能的前提下，提升分行的管理職能，通過雙重管理克服小企業事業部制經營管理模式的弊病，矩陣制組織架構即為創新的結果。（二）矩陣制組織架構模式當前國外大型商業銀行如匯豐銀行、德意志銀行、花旗銀行等多采用矩陣制組織架構來經營管理小企業金融業務。以匯豐銀行為例，在匯豐銀行總行設有公司銀行業務部，在香港總部成立“中小企業中心及工商金融服務國際銀行業務部”，專司傳統組織架構仍存在可取之處，因此，小企業金融組織架構的改革應遵循“循序漸進、分步實施、有序展開”的策略，改革前中期以“事業部制”改革為目標，組織架構由“橫向為主、縱向為輔”向以“縱向為主、橫向為輔”轉變；改革后期以“矩陣制”為目標，組織架構由“縱向為主、橫向為輔”向以“縱橫結合、雙向為主”轉變；改革內容，引入“流程銀行思想”，構建以小企業客戶需求為中心、以小企業全業務流程為重點、以扁平化經營管理為基礎、以科技信息系統為支持的小企業金融服務組織。（二）目標模式的組織架構我國商業銀行小企業金融組織架構改革的目標模式如圖7所示。以“流程銀行思想”為外在表現形式的小企業金融服務組織，既要遵循流程銀行建設的要求優化小企業金融服務、產品營銷、資源配置等，又要根據現代化矩陣制的經營管理方式構建小企業金融組織架構，構建一個集制度化、規范化、專業化、專營化、流程化為一體，和前、中、后臺緊密配合的小企業金融業務核心流程。有兩點需要進一步說明。其一，關于小企業金融事業部是否獨立核算，顯然，獨立核算、自負盈虧、經營自主是事業部的典型特點，但是，考慮到改革的進程需要時間的填塞，因此，改革初期以準事業部制為目標；改革中期以事業部制為目標，但可以不考慮獨立核算；改革后期以完全事業部制為目標，實行完全獨立核算。其二，小企業金融組織架構改革顯然不能一蹴而就，并且需要數據大集中工程、管理會計的支持和相關配套設施的建設，也需要全社會所有工商制造企業都進行組織架構改革相呼應，國外商業銀行組織架構改革的經驗顯示其組織架構改革是社會中所有企業組織架構改革的一部分，改革需要有一個整體的社會氛圍。