商業銀行扁平化改革論文

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一、主要做法和成效

1精簡系統層級，撤并低效網點，實現機構扁平化

改革前，“四大行”均下轄三個縣支行及少數不等的城區支行，而縣支行和城區支行又下轄若干個營業網點，但所有網點距市行均不足60公里，“點少線短”特點突出，具備扁平化管理實施的基本條件。“四大行”從機構扁平化著手，削減管理層級，即從三級管理模式(二級分行——級支行一二級支行)向兩級管理模式(二級分行一支行)轉變。改革后，營業網點升格為支行，并根據經營等級分為一級支行、準一級支行、二級支行等幾種類型，業務范圍和經營權限有所區別，個別較小網點就近托管，但都是二級分行的直管網點，實行單獨考核、動態管理。同時，針對同一地區機構重復、網點過密、機會成本高，“內耗式”競爭情況等突出問題，對低效網點進行大規模撤并。扁平化改革對資源進行了重新配置，初步實現了管理職能上的轉換，使機構組織體系更加接近市場，更加符合商業化運作和業務經營發展的要求，市場競爭力得以明顯提高。

2改進業務流程，加強內控管理，實現功能扁平化

為實現功能扁平化，“四大行”以改進業務流程為基礎整合內設機構，調整部分職能，市行個人、公司和機構業務部為前臺部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等資源，承擔市場營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。按照客戶分類，建立“分行營銷一分支行聯動營銷一支行營銷”的營銷管理體系。整合會計結算、電子銀行、國際業務、科技等部門，作為產品支持中臺部門，負責為前臺部門提供產品支持和技術保障。整合計劃財務、資金營運、信貸管理、資產風險管理、人力資源管理等后臺管理部門，并實行財務管理、資金調度、信貸審批、不良資產處置、人力資源調配、賬務檢查輔導和后勤保障集中。另外，堅持內控優先原則，制定和完善內控管理制度，完善內控工作機制。建立和完善信貸、資金、財務等核心業務的風險控制體系，實現前后臺分離，通過二級分行集中管理，實現對分支機構和專業部門的有效監督與制衡，確保依法、合規和穩健經營。運用信息科技手段，嚴密內控制度，培育合規風險文化，建立多道風險隔離墻，有效控制信用風險和操作風險。由于實現業務管理的垂直化，實現了業務操作標準的統一，還從業務檢查隊伍的專業素質以及檢查的力度、頻次、覆蓋面等從執行層面得到保證，使全行內控管理和操作風險控制力度得以加強。

3加強員工培訓，提高員工素質。實現團隊精英化

為適應扁平化改革的需要，“四大行”采取多種手段幫助員工更新經營理念，提高員工的整體素質。一是通過開辦商業銀行經營、管理培訓班、組織扁平化改革專題講座等，把員工的思想最大限度地統一到改革上來，從而保障改革的順利進行。二是努力為員工提供多渠道、多層次的再教育和新業務知識的培訓，如國際業務、個人理財、開放式基金托管業務等，逐漸提高理論和政策水平以及經營管理能力，組織員工學習改革新規則，適應新規則的要求。三是通過推行“管理標準統一、收入分配的統一、評價體系的統一”的考核辦法，使“按勞取酬、以績定薪”原則真正落到實處，使廣大員工在改革中得到實惠，使員工對改革的擁護和支持變成改革成功的“源頭活水”。四是健全黨團、工會組織，定期組織活動，增強員工“歸屬感”。

二、存在的主要問題

1市行集權過度，影響管理效率的全面提升

從國外的先進經驗來看，扁平化的目的不僅是增強高層的控制力。而更重要的是獲得市場，尋找適應市場迅速變化的靈活性和反應性。集權可以提高控制力，分權有利于增進活力，有控制力和活力才有競爭力。但“四大行”扁平化改革傾向于通過經營、管理、資源集中增加控制力，而導致營業機構的權限十分有限。高度集中的權力結構導致市行機構龐大、人員臃腫，決策遲緩，難以創造性地應對環境變化，大量事項需要協調，衍生出內部營銷現象，增加內部交易成本。從改革前過于分散，每個經營單位各自為政，自成體系，缺乏風險控制，粗放經營；到改革后不管區域和市場差異，用一個政策規定、一套制度辦法、一個統一平臺、一樣業務產品覆蓋所有經營行為，顯然是矯枉過正。雖然財務、人事、資源、監管、信貸審批權限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是為了集約。但不按業務特點進行分類管理和指導，而過度強調集中并不一定實現集約，卻更易于產生道德風險加劇、管理資源浪費等問題。以財務集中為例，對于電腦設備采購、門店裝飾裝修等專業性強、花費高的大項目，只要內控管理到位，由市行相關部室的專業人員負責，由高層負責把關，進行集中采購，可以提高質量，降低成本。

2營業機構業務功能弱化，難以形成有效營銷

扁平化改革后。資源過分集中市行，削弱了營業網點對高端個人客戶、大企業、大項目的市場營銷能力，功能縮小到日常最基本的存匯業務服務，只能應付簡單的內控管理、客戶的維護和日常管理儲蓄機構。比如，有的銀行成立房貸部、公司部等分行級前臺營銷部門，負責統籌協調客戶經理、營業網點等渠道資源，承擔相關業務的營銷管理與組織協調職能，并直接營銷重點大客戶。但在操作過程中，由于沒有科學的激勵約束機制配套措施，這些身兼管理和營銷兩職的職能部門轉換不到位，在實際工作中重管理而輕營銷，與扁平化的要求相去甚遠。而經營機構由于在共同營銷的成果分配中處于劣勢而積極性不足，網點信息搜集功能弱化，市場反應和服務質量下降，影響整體競爭力的提高。

3改革領導者和參與者素質有待進一步提高

扁平化改革是對現有資源的重新整合，現有權力與利益的重新分配，現有企業文化的重新塑造，這就要求改革領導者必須能夠避免權力的集中引發的道德風險；不但能夠解決現實問題，更要有長遠的眼光；不但會發號施令，更需要勇于承擔責任。另外，改革對執行者要求也非常高，因為扁平化組織結構所隱含的人性假設是“自我實現人”，在這種組織結構中，權力的分散要求全體員工在統一的組織目標下，擁有高度的責任心和自覺性，良好的知識結構、技能素養、敏銳的信息分辨及處理能力和團隊精神，否則只能成為一盤散沙。尤其是在管理層級的減少、管理幅度加大后，分行部門管理人員和基層機構負責人的管理素質和能力還需進一步加強，對其進一步強化“一崗兩職”、加強內部管理和對員工的政治思想工作等提出了更高的要求。而實際中，雖然“四大行”對提高員工整體素質做了一些工作，但實際效果與改革的要求還有很大距離，存在不少問題。

三、進一步完善改革的構想

1做好適度的集權與分權

銀行是服務業，其業務具有非常個性化特點，不僅需要系統、數據、模型等技術工具支撐，需要流程保證，而且還需要結合當時當地具體實際，及時分析、判斷和決策，允許有一定的靈活性。扁平化改革后，管理跨度擴大，必須進行授權機制改革，轉變經營模式，筆者建議“抓大放小”，正確處理集權與分權的關系，即：除了上文談及的，為了實現集約的資源和權力必要“集中”之外，可以考慮將貫徹風險控制和滿足客戶需求原則結合起來，把大量低風險、例行性、比較機械而且信息系統可以實時監控的事項授權營業網點處理，在一定限度內，網點有權決定業務產品價格，有權制定客戶個性化服務方案，有權決定個別業務領域的進入和退出。這樣，管理層才有足夠的時間和精力進行高風險、非例行性、比較復雜的事項的管理與決策。

2提高營業機構綜合化與專業化水平

針對扁平化改革使營業機構功能弱化的問題，筆者建議，一方面在提升網點層級的基礎上，擴大業務空間、服務范圍，實現“綜合化”，使其成為可辦理存、匯、貸、理財業務的綜合營銷平臺，用一攬子產品滿足客戶多種需求；另一方面根據目標、資源和需要，把網點主要精力聚焦起來，重點突破，避免分散化和趨同化，采取特色化、專業化的差異化發展戰略。實行“專業化”，不但有利于深入挖掘客戶需求，滿足客戶需要，培育具有較高忠誠度的核心客戶群，而且有利于解決內部競爭問題。從理念、產品、技術和網點錯位經營等多個維度，加強全面謀劃，科學配置資源，構建綜合服務、專業突出的經營格局。使每個營業網點都有自己的業務特色和拳頭產品，有相應的專業化人才。有條件的甚至可以考慮設立若干專門網點，有的專做高端客戶業務，有的專做中小企業金融業務，有的專做各類產品和新興業務，做成特色品牌。

3進一步提高改革參與者的素質

員工素質方面，筆者建議精簡和整合市行內設機構，增強營銷和管理合力。通過公開竟聘等多種方式選拔優秀人才，加入管理隊伍。配備相當數量的客戶經理。鼓勵業務骨干到營業網點任職。規定新員工必須具有兩年以上基層工作經驗，缺乏基層工作經歷的新提拔干部必須到網點鍛煉。壓縮中后臺人員，充實和加強營業網點市場營銷力量，落實營銷和維護客戶任務。加強有效激勵和約束，嚴格管理，科學考核，薪酬和績效密切掛鉤。為應對全面開放的挑戰，要加強和改進培訓工作。每個員工要努力學習新政策、新業務、新技術，不斷提升自己的理論認識水平和專業技術水平；加強風險意識，時刻警惕自己行為可能給銀行帶來損害；加強觀念創新、知識創新、業務創新，爭取成為營銷能手、業務高手、風險管理專家。

在席卷美歐亞的金融危機尚未平息的當下，有關中國商業銀行加快改革與發展的話題倍增，其中，包括業務流程再造、組織機構再造在內的銀行扁平化改革。再次引起業界的關注，而任何改革都需要用科學態度認真對待，組織機構再造尤其如此，因為組織機構再造是脫胎換骨的改革，實施的巨大成本和銀行發展穩定的現實都不允許出現反復。

摘要：在調查研究的基礎上，客觀評價蘇北某市四家大型商業銀行扁平化改革主要做法和取得的成效，提出若干需要深入思考并正確處理的幾個問題，即：市行集權過度，影響管理效率的全面提升；營業機構業務功能弱化，難以形成有效營銷；改革領導者和參與者素質有待進一步提高等問題以及進一步完善改革的構想。以供其他商業銀行進行扁平化改革時借鑒。

關鍵詞：商業銀行；扁平化改革；蘇北