存貸利差縮小促使銀企經(jīng)營轉(zhuǎn)型論文

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編者按：本文主要從現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征；我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務的重大意義；美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享；我行現(xiàn)金管理業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀；應對措施進行論述。其中，主要包括：現(xiàn)金管理的涵義及特征、現(xiàn)金管理業(yè)務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別、現(xiàn)金管理服務指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進行組合、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是企業(yè)要求銀行提供多元化服務的需要、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務收入的需要、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務綜合發(fā)展的需要、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業(yè)務發(fā)展視野、對現(xiàn)金管理的認識有待提高、缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營銷缺乏強有力的支撐、明確現(xiàn)金管理服務的牽頭管理部門，明確相關(guān)部門的管理職責等，具體請詳見。

【摘要】存貸利差的日漸縮小促使銀行界盡快實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、提升中間業(yè)務收入占比，而現(xiàn)金管理業(yè)務因應需要被提上銀企雙方議事日程百年一遇的金融海嘯讓企業(yè)界深深體味到“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營理念是多么重要。。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享應對措施

一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征

1、現(xiàn)金管理的涵義及特征。現(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進行科學管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道。現(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務，離不開計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進行量身定制。

2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別。現(xiàn)金管理服務起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務；現(xiàn)金管理服務指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風險，對資金和相關(guān)資源進行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風險管理產(chǎn)品。

二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務的重大意義

1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是企業(yè)要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業(yè)集團而言，集團現(xiàn)金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務和負債業(yè)務仍然是我行主營業(yè)務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務和專業(yè)服務成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。現(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務綜合發(fā)展的需要。現(xiàn)金管理服務業(yè)務是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務。

三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享

美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務收入占美國銀行總業(yè)務收入的21%，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已經(jīng)深深融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方方面面，真正實現(xiàn)了端對端服務客戶。

1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴大各核心業(yè)務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。

2、構(gòu)造“客戶管理流程”（簡稱CMP），成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業(yè)績目標為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。

美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個環(huán)節(jié)具體為：評估（了解客戶需求）-設(shè)計（制定合適的解決方案）-執(zhí)行（采取行動實現(xiàn)解決方案）-檢查（評價業(yè)績，確保客戶滿意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵員工）。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和外圍客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰(zhàn)略營銷組織（見圖1）。

圖1

3、客戶服務實現(xiàn)精細化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務，在銀行內(nèi)擔任客戶的權(quán)益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護的專家，也是產(chǎn)品知識通才（對每項產(chǎn)品都要有所了解）；客戶經(jīng)理負責選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業(yè)務發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3:1:1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業(yè)人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務進行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務。

四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進行機構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道（網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺）為客戶提供現(xiàn)金管理服務。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務渠道，具有設(shè)計理念先進和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具——CCBS系統(tǒng)集團賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團客戶利用CCBS系統(tǒng)集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分（子）公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分（子）公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如2003年的三峽財務公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。

3、存在問題。其一，對現(xiàn)金管理的認識有待提高。如果將現(xiàn)金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務，而看不到它背后所蘊涵的產(chǎn)品服務整合、綜合服務水準提升以及經(jīng)營理念從產(chǎn)品主導型向服務主導型轉(zhuǎn)變等巨大空間將有礙于現(xiàn)金管理業(yè)務的定位與發(fā)展。由于現(xiàn)金管理涉及多項銀行專業(yè)化服務，且滲透到企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門和環(huán)節(jié)，可以多點綁定銀企之間的合作關(guān)系，對其他非現(xiàn)金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術(shù)屏障，又可實現(xiàn)多種產(chǎn)品的交叉銷售，獲取穩(wěn)定豐厚的中間業(yè)務收入。其二，缺乏完整的現(xiàn)金管理部門，現(xiàn)金管理分散化。現(xiàn)金管理不是單一產(chǎn)品，而是一整套綜合性的金融服務，現(xiàn)金管理的出現(xiàn)將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產(chǎn)品、各自為客戶服務的局面。目前，涉及現(xiàn)金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構(gòu)部和投資銀行部等，現(xiàn)金管理分散化導致不同的產(chǎn)品管理部門爭奪同一客戶，客戶經(jīng)理今天向客戶推銷產(chǎn)品A，明天向客戶推銷產(chǎn)品B，客戶經(jīng)理只能做到以產(chǎn)品為中心推銷產(chǎn)品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現(xiàn)金管理客戶經(jīng)理有兩類產(chǎn)品經(jīng)理做支撐，即資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理和信貸產(chǎn)品經(jīng)理。目前我行現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業(yè)人才來經(jīng)營管理現(xiàn)金結(jié)算產(chǎn)品，來協(xié)助客戶經(jīng)理設(shè)計服務方案，協(xié)助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業(yè)務架構(gòu)和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1+N”營銷模式，并建立與之相適應的績效考核機制和辦法。

五、應對措施

在現(xiàn)有組織架構(gòu)不變的情況下，提出以下六點應對措施。第一，明確現(xiàn)金管理服務的牽頭管理部門，明確相關(guān)部門的管理職責，增強協(xié)調(diào)性，避免內(nèi)耗發(fā)生。第二，現(xiàn)金管理營銷組織架構(gòu)采取“1+N”綜合營銷模式，分支行聯(lián)動組成客戶營銷團隊。以目標客戶為依托，在分行層面組成由會計部或公司部牽頭，電子銀行部、公司部或會計部、機構(gòu)部、信用卡部、客戶所在網(wǎng)點客戶經(jīng)理和委派會計主管組成的客戶營銷團隊。在基層機構(gòu)，會計主管兼任資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理，肩負兩大職責：一是負責組織從柜面渠道營銷現(xiàn)金管理服務業(yè)務；二是為客戶經(jīng)理營銷作資金結(jié)算方面的支撐工作。第三，通過績效考核指標的設(shè)置來凝聚“1+N”綜合營銷團隊力量，發(fā)揮N個部門協(xié)作的積極性。從分行層面來說，在KPI指標中設(shè)立一個關(guān)聯(lián)指標，主要與公司部相關(guān)聯(lián)，共同推進現(xiàn)金管理服務的發(fā)展。從基層機構(gòu)來說，將現(xiàn)金管理服務納入分行戰(zhàn)略性業(yè)務予以考慮，實行“現(xiàn)買單”制，在客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理間合理分配。第四，打造一支資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運行體系。一方面隨著對公網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及前后臺業(yè)務分離改革的進一步推進，對公營業(yè)網(wǎng)點將從業(yè)務處理單元轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務受理單元和產(chǎn)品銷售門店，營銷能力將得到進一步釋放和提高，前臺會計人員也將轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金結(jié)算產(chǎn)品柜面銷售人員，如何加強資金結(jié)算產(chǎn)品的柜面營銷管理，將對公柜面逐步培育成資金結(jié)算業(yè)務營銷的重要渠道需要委派會計主管加強管理。另一方面客戶經(jīng)理對大中型客戶的上門營銷也需要資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助。因此將資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理職責納入委派會計主管的工作職責范疇、并建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運行體系顯得尤為重要。第五，建立營銷業(yè)務流程和客戶需求問答模型，實現(xiàn)客戶營銷的規(guī)范化管理。客戶經(jīng)理對現(xiàn)金管理的困惑是：這個東西如此龐雜，我們從何處入手了解客戶需求，需求來了又該怎么實現(xiàn)。要解決這個問題，分行有必要建立現(xiàn)金管理營銷業(yè)務流程和客戶需求問答模型，實現(xiàn)現(xiàn)金管理營銷的規(guī)范化管理。第六，從業(yè)務上來說，現(xiàn)金管理服務要做到兩個結(jié)合：資金結(jié)算產(chǎn)品要做到線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品相結(jié)合；資金結(jié)算產(chǎn)品與信貸產(chǎn)品或投資理財產(chǎn)品相結(jié)合。做到以上兩個結(jié)合，根據(jù)客戶需求為客戶提供一體化的綜合解決方案。當前緊要的：一是分析網(wǎng)銀與重客的推廣現(xiàn)狀及問題原因分析；二是弄清楚現(xiàn)金管理平臺與網(wǎng)銀和重客的比較優(yōu)勢在哪里，實現(xiàn)交叉銷售；三是培養(yǎng)客戶經(jīng)理向客戶提供“一攬子”現(xiàn)金管理服務方案的營銷理念；四是梳理出宜昌本土的集團企業(yè)利用CCBS系統(tǒng)的集團賬戶歸集資金；五是業(yè)務培訓常規(guī)化，等等。