商業銀行內部調整對策研究論文

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編者按：本論文主要從我國國有商業銀行的內部調整；面對入世的戰略選擇等進行講述，包括了內部體制的調整、現代商業銀行經營管理的主要特征，是資產所有權和經營使用權的分離、服務對象的調整、國有商業銀行的服務對象主要是國有大型企業、金融服務業務的調整、資產負債結構的調整、“以客戶為中心”戰略、核心業務規模化戰略等，具體資料請見：

論文關鍵詞：國有商業銀行國際商業銀行內部調整戰略選擇

論文摘要：加入WTO，我國銀行業將面臨巨大挑戰。面對規模龐大，資金實力雄厚的國際商業銀行進入中國金融市場，我國銀行業的支柱——四大國有商業銀行應積極進行內部調整并作出戰略選擇。

2001年12月1113，我國經過長達15年之久的艱苦貿易談判，正式加入了世界貿易組織。銀行業作為中國加入世貿組織后將大幅度對外開放的一個重要國內產業，在未來的3—5年內，將直面沖擊，外資銀行機構在中國開展銀行業務所受的種種限制將逐步縮小。今后，在各項政策調整的基礎上，中外銀行機構的政策待遇將逐漸“趨同”，外資銀行機構也會像國內銀行機構那樣得到“國民待遇”。由于貨幣和金融服務都屬于標準化的產品，任何銀行都難以將其服務與其他的銀行區別開來，與一般的工業或商業相比，銀行業的進入壁壘相對較小，更易受到外資銀行的沖擊。如何應對新形勢帶來的挑戰已經迫在眉睫。盡管我國國有商業銀行作為中國銀行業的“龍頭老大”形成了某種意義上的“自然壟斷”，但是，比較國外同類機構，不論在經營方式上還是內部管理體制上都還存在不少差距。為了更好地迎接加入WTO后的挑戰，我國國有商業銀行既需要對內部現有狀況進行調整，以提高對外部環境的動態適應；同時也需要運用戰略策略，獲得持續競爭優勢。

一、我國國有商業銀行的內部調整

(一)內部體制的調整

我國國有商業銀行受國家政策影響大，自主經營相對較弱，其金融安排總體上由政府根據社會經濟發展目標制定。然而，這種特殊的金融安排從本質上不以市場為資源配置的基礎，從而造成了經營機制的呆板和大量的不良資產，整體效率處于較低的水平。瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)評價機構一份有關中國國際競爭力的報告中指出：“中國金融競爭力大大低于競爭力的綜合·

水平，金融方面呈現退步趨勢，這與中國銀行體系在整體上的壟斷性、計劃性、非國有商業銀行和金融機構不發達、銀行業國際化經營水平不高等具有直接關系。”統計數據顯示，2000年四大國有商業銀行占全國銀行資產的90％，存款的90％，貸款的92％以及營業收入的89％，但稅前利潤卻只占全國銀行的47％。由此可見，我國國有商業銀行效益低下，資產質量不高，并隱藏著巨大的風險。從某種意義上來說，目前的國有銀行還僅僅充當著國家的出納，難以成為真正意義上的企業。面臨外資銀行高效率，高利潤的競爭，我國國有商業銀行需要對內部體制進行調整。

現代商業銀行經營管理的主要特征，是資產所有權和經營使用權的分離。要建立清晰的銀行產權制度，最佳的選擇就是對國有商業銀行進行股份制改造。國有商業銀行應盡快建立產權明晰、政企分開、權責分明、管理科學的公司制現代企業。要對國有商業銀行進行股份制改造，首先要對各商業銀行進行資產評估、清產核資，從而使資產主體清晰化、人格化，使他們在經營活動中真正具有內在動力和外在活力。然后按照股份制商業銀行的慣例，建立股東大會、董事會、監事會，形成“三權分立”的相互制約的組織結構體系，確保銀行獨立的法人地位，實現所有權對經營權的約束與制衡。在具體實施辦法上可先將整體資產質量較高，經營管理水平較好的分行包裝上市，總行則變為控股公司，全資擁有股份制分行，享受和承擔控股者的權利與責任。

(二)服務對象的調整

目前，國有商業銀行的服務對象主要是國有大型企業，這種情況使國有商業銀行面I臨如下問題：1．國有大型企業受政策影響普遍經濟效益不高，還貸能力差。國有大型企業在經營過程中既有經濟目標又有社會目標，有時為了達到社會目標會損失部分經濟利益，從而造成經濟效益低下，還債能力弱。同時在開放國內市場的過程中，國內的許多產業如汽車業、家電業、化工醫藥、木材、造紙業等都將會面II缶外國產品大量涌入的巨大壓力，國有大型企業同樣也會面I臨資產重組問題，增加國有大銀行的呆、壞帳。2．大量優質客戶被外資銀行吸引。按中國加入世貿的日程表，在加入WTO兩年以后我國將取消外資銀行在我國境內從事批發業務方面的限制。外資銀行在進入初期將主要側重于批發業務，大量優質客戶將被吸引過去。3．從目前趨勢看，我國資本市場將以更快的速度發展，許多大型企業將通過金融市場進行融資。我國銀行業也將面臨西方國家80年代初開始出現的“脫媒”現象，優質客戶進一步減少。所以我國國有商業銀行必須改變過去將服務對象主要集中于大型企業的做法，大幅度提高中小企業和個人客戶所占的比重。從我國國有商業銀行長遠發展來看，也必須在服務對象上進行上述調整。銀行存在和發展的基礎是整個經濟，經濟形勢發生變化后，銀行業務重心也必須隨之進行轉變。目前中小企業在全國工業總產值和實現利稅中的比重分別為60％和40％，提供的就業崗位占全國城鎮就業崗位總數的75％，所以國有商業銀行應盡快放寬中小企業在申請銀行貸款等金融服務方面的限制，扶持中小企業的進一步發展。在個人客戶方面，主要是增加個人消費貸款及其他一些中間業務。隨著人們收入水平的提高，個人住房貸款、消費貸款、家庭理財等需求逐漸增多，國有商業銀行應根據不同的階層設計出更方便、限制性更小的金融產品以滿足市場需要。

(三)金融服務業務的調整

我國國有商業銀行的業務一直以傳統的存貸款為主，目前各商業銀行的總收入中，利息收入都在80％以上。消費信貸、衍生金屬工具、資產證券化、咨詢、管理信息等新興業務不足l5％。而美國銀行的中間業務收入占總收入的比例為45％，歐洲銀行為50％左右。加入WTO以后，外資銀行的激烈競爭，資本市場的迅速發展，利率的最終市場化，必將會使存貸款方面的競爭變得更加激烈，銀行利差會不斷下降。要在激烈的競爭中獲得一席之地，就必須對銀行提供的金融產品服務進行調整，開拓各種金融中間業務。這些中間性業務主要包括結算性服務(結算、信用卡等)、管理性服務(保管、等)、咨詢性服務(財務顧問等)及表外業務(擔保、承諾、衍生工具交易等)等等。在我國加入WTO以后，為了爭奪我國國內市場，大量的外資企業、產品不斷涌入，同時也會帶來金融服務的需求增加，區際、城際金融業務往來增多。國有商業銀行利用其經營網點眾多的優勢，更要加強中間業務的服務，不斷提高中間業務的服務效率與服務水平。

按業務的幣種分，在外匯業務方面，國有商業銀行與外資銀行的業務范圍基本相同，在業務功能上，國有商業銀行與外資銀行的差距主要體現在服務品種較小和靈活性較差等方面。如外資銀行可以辦理非居民個人離岸業務、手續簡便的統一授信、異地放貸、利率市場化等，這些國有商業銀行都無法做到。雖然差距明顯，困難多多，但這并不意味著我們已經無能為力。加入WTO以后，我國經濟的對外依存程度將進一步增大，銀行客戶經營行為的國際化趨勢大大加深。國內企業向海外拓展業務的同時，要求銀行提供國際結算、進出口貿易融資等服務，并要求銀行為其提供本外幣信貸資金或在國際金融市場融資。由于國內企業與國有商業銀行歷史形成的良好信譽關系，在辦理外匯業務時，國內企業更傾向于直接從自己的開戶國有銀行辦理，由開戶行直接從企業帳戶上劃轉資金買賣外匯。由于具有本土經營優勢，國有商業銀行在外資銀行的優勢項目國際結算、外匯打包收款和出口押匯等業務上均不能放松，在與外資銀行的競爭中不斷改善服務的效率與質量，繼續保持良好的銀企關系。在人民幣業務方面，如公司業務、零售業務、房地產業務，以及委托、基金托管、清算等。外資銀行的進入會使國有商業銀行失去一些優質客戶，影響公司業務的發展。但國有商業銀行利用網點眾多的優勢更易于進行個人金融服務——這項“黃金業務”。目前，國有商業銀行已經逐漸向個人發放一系列消費貸款，面向個人的工資、代收電話費、代付社會養老金等多種項目的中間業務。隨著金融業分業經營政策的放開，國有商業銀行更需積極開展個人投資理財業務。

(四)資產負債結構的調整

我國國有商業銀行目前資產負債結構單一，極大地減弱了抵御風險的能力。在負債方式上，

我國商業銀行被動存款占總負債的比例高達80％。在金融市場的主動借款(如發行債券、商業票據等)幾乎可以忽略不計，由于存款人可以隨時提取存款，這種負債結構使銀行面臨著極大的流動性風險。在資產方式上，流動性極低，風險程度較高的貸款資產占全部資產比例的70％左右，高度流動且具有盈利性的證券資產所占比例不到5％，這使銀行實現盈利性、流動性和安全性的平衡，變得十分困難。1997年底美國參加存款、保險的商業銀行資產負債表顯示，在總資產中，貸款資產占62％，證券資產占23％，在總負債中，存款只占64％，在金融市場主動借款占ll％。因此，我國商業銀行必須對資產負債業務進行調整。在資產方面，應大幅度增加證券資產所占比重，降低貸款資產和現金資產的比例，實現資產的多元化，在負債方面，應大幅度增加主動借款所占比重，改變單純依靠被動存款的局面，實現負債的多元化。

在過去相當一段時間內，由于國內存款的持續穩定增長，我國國有商業銀行在現存的資產負債結構下能夠得以繼續發展。隨著外資銀行的大量進入，以及資本市場和非銀行金融機構的蓬勃發展，存款形勢將變得更加嚴峻，我國銀行所面臨的流動性風險將進一步加大。因此必須進行資產負債結構的多元化調整。

二、面對入世的戰略選擇

以上論述的主要是在外資銀行進入的情況下。對現存狀況的調整，從長遠發展及目前國際金融業發展趨勢來看，我國國有商業銀行還需要實施長遠戰略計劃。

(一)“以客戶為中心”戰略

隨著外資銀行的進入，我國金融領域的競爭會日趨白熱化，由于銀行經營的貨幣、信用具有同質性，客戶的選擇性大，要想獲得競爭優勢，銀行必須建立“以客戶為中心”戰略，按客戶需要重新設計業務流程。根據客戶類別，將本來分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的營運流程重新組裝，提高客戶滿意度。同時商業銀行可以根據客戶的滿意程度以較低的成本定制更高的價格，提高商業銀行本身的利潤率。

在批發業務中，將客戶、客戶的關系企業和海外機構、當地法人在內看作一個集團，建立以客戶為主體的管理體制，銀行不再按傳統的存款、貸款、外匯業務等進行分工，而是將銀行金融服務職能綜合化，全面地向客戶提供各項金融服務。在這一體制下，同一客戶的所有業務都要集中在往來客戶綜合管理帳戶下進行。這種制度可以形成客戶的綜合性情報系統，還可為客戶提供各種查詢、咨詢服務。在零售業務中，設立專職銷售人員直接與客戶單點接觸，根據客戶個人的財務狀況提供理財方案，并把客戶具體要求的事情交由輔助人員操辦。這樣客戶在需要多項金融服務時，無需在眾多的業務柜臺之間來回奔波，而只需與一位專職銷售人員單點接觸即可，大大提高了辦事效率，并獲得了很多理財建議，滿意程度自然提高。

(二)核心業務規模化戰略

核心業務規模化戰略即是要求商業銀行有效運用自身的核心業務能力，關注于戰略環節，使之達到規模經濟，而把一般性的業務交給外部服務公司去做。它與銀行的多樣化經營不同，多樣化經營能使商業銀行變得“龐大”，但這種“龐大”不會取得規模經濟效應。對于多樣化經營能使銀行分散風險這一點，目前還持懷疑態度。“將十個雞蛋放在十個藍子里也許會降低風險，但用兩只手拿十個藍子打碎雞蛋的風險更大”。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等。這些業務最能體現銀行的競爭優勢，具有高附加值。一般性業務是具有低附加值的后勤，以及不能體現領先優勢的一些信息技術和標準化的業務處理。這一戰略避免了銀行在精力和財力上的分散，將注意力集中于最核心的業務，取得規模經濟效益。我國國有商業銀行由專業銀行轉軌而來，四家國有商業銀行，基本按照城市、農村、外匯、固定資產投資進行分工。但在相當范圍內允許業務交叉，并在一定程度上展開競爭。也即在建立初期我國國有商業銀行就各自具有不同的核心業務。目前的重點就是將這些業務規模化。如對城市工商企業的貸款申請受理上，工商銀行可設計出低、中、高三個風險類別流程小組，經過初步信用審核以后，對低風險客戶可交由低風險流程小組的更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風險客戶則按例行的標準化程序辦理；對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。通過這樣的操作可使核心業務的處理效率提高，以吸引對此類業務有需求的客戶。

(三)建立戰略聯盟戰略

戰略聯盟是兩個或兩個以上的具有互補資源的國有商業銀行，從自身戰略出發，通過協議或契約結成風險共擔，利益共享的松散的聯合體。由于各銀行占有資源的有限性，任何銀行總會在一定的時間或一定的領域內受自身擁有資源的束縛。另外各國有商業銀行的主體業務不同，不可能為一個客戶提供其所需要的全部服務。因此，一家國有商業銀行要在激烈的競爭中逐步擴大市場份額已不能單純依靠自身的力量。因此，組建戰略聯盟，是國有商業銀行面對逐步發展的國際國內金融市場需求的戰略選擇。

在“以客戶為中心”的思想指導下，當在一家國有商業銀行的開戶客戶需要其他銀行的業務服務時，其業務可在銀行之間相互委托辦理。這樣做即可提高銀行的辦事效率，又節約了客戶與多家機構打交道的成本。建立戰略聯盟使國有商業銀行更靈活地處理各項業務，當客戶需要的服務中有部分為非本銀行核心業務時，也能通過與其他銀行的合作受理此項目服務，從而擴大了客源。

(四)金融服務電子化戰略

我國國有商業銀行在不斷開放的環境中，與國際接軌，在國際金融市場中求生存、求發展，勢必要融入國際金融業的電子化時代，為客戶提供不斷創新的電子金融服務。

1．建立客戶綜合服務網絡。這種客戶綜合服務網絡包括銀行面對眾多客戶的標準化服務網絡和面對單一客戶的理財方案服務網絡。面對眾多客戶的標準服務網絡是銀行在網上提供金融行業信息服務(如金融行業政策、法規、業務辦理通知信息、客戶帳戶往來查詢等)和有限定范圍的帳戶操作服務(如限定范圍的賬戶轉賬和指定收費單位的簡單付費等)。面對單一客戶的理財方案服務網絡是將單一客戶的投資、儲蓄、信托等信息加工處理，為客戶提出最佳理財方案，并在客戶確認后進行操作。

2．建立全球銀行間的網絡系統。適應國際貿易的發展需要，建立全球銀行間的網絡系統可加快辦理國際結算業務的速度。另外還能利用國外聯盟銀行的金融專家系統和計算機系統，實現客戶網絡制的發展。

3．創建銀行內部通信網絡。即將搜集保存于文件和活頁夾的信息置入一個具有強大搜索功能的電子通道，從而減少組織內部的文件交流，提高員工的工作效率，增加為用戶服務的時間。

(五)人力資源管理戰略

外資銀行搶灘登陸以后，必然要吸納一批我國的從業人員，它們針對的重點對象是我國商業銀行為數不多的人才：優秀的中高級管理者，具有特殊專長的專業技術骨干，以及具有眾多客戶資源的客戶經理。為了留住人才以及從銀行的長遠發展考慮，我國國有商業銀行也要建立科學的人力資源管理系統。

1．樹立以人為本的經營觀念。人才在商業銀行競爭和經營管理中占據主導地位。國有商業銀行要樹立以人為本的經營理念，運用科學的管理方法充分發揮全體員工的積極性、主動性、創造性，努力創造一種強烈的團隊精神，增強員工的歸屬感。

2．建立科學的激勵機制和業績考評體系。改革原有的人事干部管理制度和工資分配制度。科學、全面地考核員工的業績并與工資、獎金及職務晉升掛鉤，使員工具有長久的積極上進的工作熱情。

3．加大員工培訓力度。引進外資銀行科學的員工培訓機制，針對各類員工有目的、有步驟地進行培訓，重點培訓中、高級管理人員、業務骨干和一專多能的高級復合型人才。

4．用優厚的工薪及福利待遇留住、引進高素質人才。當前重點引進的人才是精通國際金融業務新產品的專門人才、電子網絡專家、市場營銷專家、精通多種金融業務的研究人員等。

中國金融開放時間表已基本確定，外資銀行進入國門的步伐日益加快。經歷了改革開放20年來磨煉的中國國有商業銀行要把握時機，通過內部調整與戰略計劃在國際競爭中成為經濟強者。時間已不容我們再等待了。