銀行國際化經營對策

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近年來，隨著我國經濟實力的顯著增長，企業境外投資與對外貿易發展迅速，需要“走出去”的商業銀行提供相應的配套金融服務。同時，我國銀行業在全球經濟金融一體化的進程中也迫切需要推進國際化經營。以國有商業銀行為主、中小股份制銀行為輔的中資銀行國際化穩步推進，取得了突出的成績，但我們必須看到中資銀行距離真正實現國際化還有比較大的差距。存在的問題中資銀行國際化經營取得了令世人矚目的成績，但也存在一些制約發展的因素，如地域覆蓋面偏窄、戰略定位不夠清晰、同質化競爭激烈、資本運作經驗不足、對東道國情況了解不深入、高端人才缺乏等。

首先，中資銀行海外擴張出現了區域集中、擴張方式相似的特點。早期的擴張均集中于我國港澳地區，其產品同質性高，產品研發能力欠缺，自身的經營特色模糊。海外的中資銀行服務對象主要是華人華僑及國內客戶，客戶群過小，沒有充分挖掘當地的市場潛力和消費者行為方式，并且業務集中在傳統的存匯兌、貸款和拆放業務，表外業務、投資銀行等業務涉及很少，對盈利能力造成了很大的影響，降低了海外資產的使用效率。其次，資本運作經驗不足成為中資銀行國際化發展的主要障礙。海外分支機構籌資渠道相對有限，境外融資剛剛起步，并購尚未成為主要的擴張手段。單個海外機構資本金不足制約了業務規模的擴張，使其難以獲得規模經營的收益，在產品開發和信息科技方面投入資金過少也使境外網點無法形成聯動效應。最后，國際化管理手段落后。中資銀行普遍缺乏國際化經營的管理經驗和能力，將國內風險管理、財務管理及人事管理的理念帶到海外機構，這造成了海外機構與國際化銀行的脫節。同時，國際化高級管理和業務人才缺乏。海外機構員工本土化進展緩慢且薪酬競爭處于弱勢，難以吸引高端人才?？少Y借鑒的經驗中資銀行可以考慮借鑒國際化大銀行的擴張策略，找到適合自身情況的國際化之路。匯豐銀行早期一系列的成功收購幫助匯豐擴大了全球市場份額，例如匯豐控股在美國收購了美國銀行業資產規模排名第17位的海豐銀行以及歷史最悠久的消費信貸公司HouseholdInternational等，并購資本突破了400億美元。在歐洲收購了法國商業信貸銀行及土耳其的Demirbank等公司。

現在匯豐的商業網點幾乎遍布整個歐洲。分析其國際化之路，我們可以看到匯豐對收購的時間節點以及收購的對象選擇很重視，往往選擇經濟蕭條時期或某家公司處于業績底部的時候設法收購。在收購時也注重對象地域分布、核心業務以及與總部的潛在協同效應的考量，實施漸進性的發展策略，先在與本部聯系最密切的地區拓展，后延伸到相對容易的區域直至進行全球布局。收購后匯豐尤其注重業務、網點的整合，打造了一支國際事務官團隊，參與被收購企業的管理，從企業文化、經營戰略到運作規程等方面進行徹底改革，加強人員調整，充分利用協同效應實現快速盈利。花旗銀行在世界各地廣泛建立銀行網絡是花旗銀行國際化戰略的重要一環，其戰略重點以新興市場業務為主，亞太地區是花旗銀行業務發展最快的地區。花旗銀行采取扎根式的經營策略，一旦進入一國市場后就會堅持深耕開發，不輕易撤出，即使東道主國家出現了經濟衰退甚至經濟危機也是如此。例如，印度尼西亞在20世紀末發生金融危機，許多外資銀行紛紛撤離，花旗銀行則趁此機會開設新的分支機構，業務量和利潤都有了很大的提高，并且在當地樹立了良好的形象?？梢哉f，只要花旗確定了一個市場，就會扎根于當地的文化，摸索當地消費者的習慣，并借助全球化的網絡與當地銀行競爭?；ㄆ煦y行在進行跨國經營時通過細分客戶市場，實施有效的市場定位，針對不同偏好的客戶提供適合其需求的金融產品和服務。

由于各國經濟發展水平存在很大差異，花旗銀行提供的產品和服務也不相同。在越南、印度尼西亞等不發達國家，主要為當地的跨國公司和企業提供現金管理、短期融資等基礎服務。而針對經濟處于快速發展階段的國家如馬來西亞、新加坡，則提供證券、衍生品等高級服務。對于日本這樣處于成熟市場經濟階段的國家，其提供的服務包括信托、證券、期貨等，幾乎涵蓋了其在美國本土的所有業務。同時在國際化進程中花旗銀行非常注重產品的創新和開發，實行標準化服務，使得在世界各個角落的人們都能享受相同的服務，這對花旗銀行良好國際形象的建立起到了很大的推動作用。巴黎銀行法國巴黎銀行是法國國際化程度最高的銀行。其國際化的動力很大一部分來源于國內市場發展潛力有限。法國金融市場對外開放程度較高，很多歐美地區的商業銀行以并購的方式進入法國市場，因此到國外擴張便成為多數法資銀行的選擇。同時，法國政府政策上的支持以及歐洲一體化的推進，歐洲各國對金融市場干預的逐漸變少，這些都對法資銀行的國際化起到了推動作用。

巴黎銀行的跨國經營經驗很豐富，能夠與外國企業很好的合作，善于適應多元的文化以及不同的監管環境。其投資區域的選擇遵循分散化的原則，除了國際主要金融中心以外，亞洲和拉美新興市場的布局成為巴黎銀行在本世紀的首要任務。巴黎銀行采取建立分行、子銀行、合資銀行及并購等形式進入新市場，根據不同國家對外開放政策、投資環境等指標來決定具體的進入方式。同時，巴黎銀行能夠發揮自身的比較優勢，利用東道國的自身劣勢進行海外市場的擴張。比如巴黎銀行在衍生金融產品、消費信貸產品、私人銀行等領域較為領先，而這些正是東道國銀行不擅長的。策略建議中資銀行應該在現有基礎上，借鑒國際化銀行的發展經驗，批判性地思考下一步的策略。筆者認為，中資銀行可以從以下幾個角度進一步推進國際化。在地域分布上，除了考慮在與我國貿易往來頻繁的國家或地區、與我國文化傳統相近的東盟乃至亞洲地區設立分支機構外，國際大型金融中心的布局也是必須要考慮的，因為這里往往金融基礎設施完備、監管環境適宜。隨著人民幣國際化的推進，中資銀行應發揮聯通內外的作用，不妨提前布局，以收購或新設機構的方式擴大在這些金融發達地區的市場份額。同時，中資銀行需要考慮與當地機構進行建設性的合作，依托它們的管理經驗和人才、風險和財務管理方法，漸進式地完成從小到大的轉變，采取既競爭又合作的策略。此外，根據國家資源戰略的需要，加大對中國經濟發展有重要戰略意義的地區的布局，重視開發中東、非洲、拉美等地區的市場。在業務選擇上，剛開始從基礎的存貸款、貿易融資、外匯交易等開始，慢慢積累人才和經驗后再參與復雜金融衍生品、個人理財等高端業務，而且這些高端業務是中資銀行真正在海外扎根壯大必須開展的。同時中資銀行應實現境內境外業務聯動發展，當下客戶的金融服務需求可能跨越內外兩個市場，如果中資銀行不能提供“一條龍”服務，那么這部分業務就會被在華的外資銀行搶占。海外機構應充分利用信息技術提高競爭優勢，降低服務成本，比如注重網上銀行系統、電話銀行系統、手機銀行系統等業務上的投入，實現實體網點與虛擬渠道并行發展。

在戰略定位上，不同銀行應有自己的規劃，發展自己的特色服務。比如幫助海外客戶投資中國，服務當地華人華僑，在資本市場采取穩健的策略，創新人民幣相關產品等。同時現有海外機構亟須轉變管理模式，可通過收購當地銀行機構或招聘當地經理人來獲取先進的管理經驗，實現管理理念的轉型以適應新市場、新文化環境的要求。在擴張形式上，采取新設機構還是收購兼并的形式進入境外市場，要取決于多種內外部因素。一是金融機構本身的發展戰略。希望快速實現境外擴張的機構一般會并購現有的優質境外機構；希望能夠專注于自身特色業務的機構傾向于新設機構。二是東道國的法律、企業文化等軟環境。如東道國法律允許，則那些與當地文化差異小的金融機構，采取并購的方式進入市場容易成功。并購時要充分考慮被收購對象的市場地位、原有網絡和客戶資源，明確兼并的業務方向，即專注于哪些業務。從事批發業務的銀行適宜采取設立分行的形式，其可通過總、分行的垂直管理機制獲取更多的業務；從事零售業務的銀行宜采取當地注冊為法人銀行的方式，這有利于其本土化。在對市場了解不充分時，銀行則需要采取先設立代表處或規模較小的分行來熟悉目標市場，等時機成熟再擴大規?；虼_定目標機構進行收購。若采取并購則需考慮并購目標與行為是否符合自身的發展戰略，能否與境內機構實現一體化經營，取得良好的協同效應。在時機選擇上，應充分利用此次國際金融危機帶來的機會，可考慮并購歐美本土銀行機構或其在海外的分支機構，同時深入分析并購目標的潛在優勢及自身的發展戰略，量力而行。在客戶關系上，積極與當地中資或外資企業合作，并且保持和客戶的經常聯絡，在符合東道國文化價值觀的基礎上采取合適的行為方式，積極支持企業發展，從細節入手把握個人客戶的需求，力爭將服務標準接近或等同于當地老牌銀行。

在人才培養上，中資銀行需要培養熟悉東道國文化價值觀和消費習慣的國際化人才，從而快速深入當地市場。中資銀行的目標是雇傭大批既掌握國內國際金融業務，又熟知國際慣例及法律的國際金融人才，推動人力資源尤其是高級管理人才的本土化。在風險防范上，中資銀行要高度重視匯率風險、政策風險、政治風險和市場風險等因素。對于政策風險，中資銀行需要通過研究東道國法律法規、會計規則、監管模式和體系，有效地降低進入的時間成本和資金成本。在風險監控上，更新完善監控手段，建立信息傳導機制，實現海外分行與總行之間的有效溝通。同時本土機構是海外分支機構發展壯大的堅強后盾，風險管理不可放松。在政策支持上，我國政府應從宏觀上加以引導，從稅收等方面提供制度支持。同時，若中資銀行在業務擴張過程中受到東道國政府的不公正待遇，對方沒有按照金融開放的原則給以國民待遇，我國政府應出面進行談判和協調。