內部市場化范文10篇

一、當前經濟形勢下煤炭企業推行內部市場化的重要性與必要性

（一）更好的適應外部市場競爭

在當前，外部市場競爭非常激烈，然而煤炭企業也獲得了更多的機遇與挑戰。在國際化的市場條件下，在所有的一次能源中煤炭所占據的比例出現一定程度下滑。同時煤炭企業的傳統體制與機制以及企業功能都難以適應新的市場環境。面對新的挑戰與給予，煤炭企業必須要通過實行內部市場化來更好的適應外部市場的競爭。

（二）對傳統管理的缺點進行改善

在面對新的經濟形勢下，煤炭企業為了能夠使得自身的活力得到改善而采用了層層承包的方式，然而在其內部管理之上仍然存在有諸多弊端；行政化的管理手段可能導致程序化、規范化的經營活動中出現認為的隨意性；內部考核檢查形式化等等。而通過內部市場化則能更好的發揮出市場價格這個杠桿，讓內部各個相對獨立的經濟實體之間進行橫向的經濟來往，在保證質量的基礎上，防止“扯皮”現象發生。

（三）利用內部市場化來增強員工以及各個部門的積極性

一、煤炭企業推行內部市場化存在的問題

(一)思想認識不到位。少數領導干部對推行內部市場化建設的重要性、必要性認識不足，內部市場推行緩慢，存在等待觀望甚至懷疑抵觸情緒，未能把內部市場化建設擺到“一把手工程”的位置。(二)運作過程不規范。在推行內部市場化過程中，管理模式沒有結合自身實際，生搬硬套，個別還存在“兩張皮”現象。(三)激勵和約束機制不到位。激勵和約束機制不科學，單位職責界定不清晰，工作落實不到位，沒有達到應有的效果。

二、內部市場化精益管理模式架構

針對推行內部市場化工作中存在的問題，總結提煉工作方式方法，著力推動內部市場化管理與企業精益管理方法有機融合，推行“1+2+N”內部市場化精益管理模式，抓深化、抓規范、抓提升，通過標準規范、執行精準、考核升級，有效實現礦井增效、崗位增值、員工增收。以精益管理為主線，全面加強基礎保障體系和基礎管理體系建設，結合專業特點做實班組成本核算、目標指標考核、信息系統結算、內部經營分析、標準工序、項目負責制、績效考核、創新創效等各項工作，全面提升內部市場化建設運行質量，打造“市場主體精簡、定額價格精準、計量結算精確、崗位貨幣化精深、考核評價精細”的“五精”內部市場化建設標桿礦井。

三、內部市場化精益管理模式的實施

(一)整合組織機構，精簡市場主體。一是根據業務流程再造，實施定編定員，優化勞動組織，簡化核算層級，杜絕二級市場中的二級機構結算。幾年來，筆者所在的礦井先后進行兩次機構改革，二級市場主體由原來的92個精減為32個，三級市場主體由418個優化整合為344個，各級市場主體數量大幅減少。二是細分核算單元，通過崗位競拍、承包經營、契約化管理等方式優化組合，推行無級別化管理，實現各級市場主體結構精煉、崗位精編、人員精干。(二)夯實基礎管理，精準定額價格。建立健全定額數據庫，依據勞動定額、物耗定額、能耗定額、服務定額等各項定額標準，結合近幾年歷史數據、各市場主體類型、生產組織方式等，按照“全成本要素分層分級管控”原則，制定綜合單價和單一價格，將人工、材料、租賃、維修、運輸、水電費等項目納入綜合單價，將礦燈、自救器、洗衣、洗浴、辦公、印刷、自動化耗材等納入定額費用，大到一項工程，小到一個生產工序，都做到有價可計，形成了“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內部價格體系。率先推行拓展內部市場工資包含項目，增加二、三、四級市場主體綜合單價包含項目，將住房補貼、井下津貼和加班工資納入綜合單價，將安全績效工資、班組長津貼、技術技能職稱津貼等單一價格納入內部市場考核結算。內部市場工資占應發工資91.24%，輔助工資占應發工資8.76%，徹底打破“大鍋飯”分配和平均主義現象。(三)規范市場運行，精確計量結算。一是精確計量管理，配備配齊必要的計量器具和人員，完善工作質量驗收標準，依據計量標準、計量流程，對收支項目準確計量、按量計價結算，對各級市場主體的用工、用料、用電、用水及服務量均有量可計，使每個交易行為都有準確的計量數據。二是精確交易結算，規范垂直結算、鏈式結算、績效考核、單項工程等結算方式，細化結算項目，將煤質考核納入鏈式結算，控制煤炭含雜率；一級市場對二級市場全部實行市場化結算，內部市場工資兌現差異率控制在10%以內，內部考核控制在內部市場工資總額的5%以內，內部市場化結算成為工資分配的唯一依據。(四)突出節支創效，精深崗位貨幣化。根據定編定員方案，全面開展崗位評價，對不易計量、量化的崗位，按照內部市場化規則推行“2級6法”崗位貨幣化管理模式。對能獨立經營、自主創收、承擔風險的市場主體采用崗位競拍、承包經營、項目負責制、契約化經營等模式，開展多層級多方式的崗位貨幣化。推行以來覆蓋了76個崗位，減員增效明顯。

去年*月集團公司《關于進一步擴大內部市場化建設指導意見》下發以來我們本著真抓實干、穩步實施原則全力推進各項工作經過半年來努力富有某特色內部市場化精細管理運作模式基本形成并取得了初步成效

一、內部市場化精細管理基本構架形成

（一）內部市場體系構建階段

主要工作內容：

(1)學習外部經驗總結推廣內部典型確立試點單位先點后面

(2)落實部門分工成立各類專業測算及基礎工作小組明確責任及獎罰

摘要：內部市場化在公共體育事業中具有其獨特的優勢，可以作為我國公共體育事業改革的方向之一。中網公開賽市場盈利能力高，打破城市壟斷，運用內部市場化改革，可以有效提高公共網球服務數量和質量，在此過程中，應當采用多重手段加強監管，從而保證改革的真正效果。

關鍵詞：體育公共服務；中國網球公開賽；市場化；內部市場化

一、公共體育事業內部市場化的重大意義

內部市場目前是世界上較為通用的管理模式之一，廣泛運用于各個行業的不同企業之中。通過內部市場，企業可以有效增強各部門的工作效率，通過競爭遏制“大公司病”。該模式也被運用到政府提供公共服務之中。內部市場化管理是大企業進行管理的重要手段，將企業內部各部門視為市場主體，通過競爭，激發其活力和潛力，提高企業整體效率，以改變企業規模擴張所造成的官僚等級的剛性，從而實現組織形式的網絡化、扁平化，這種靈活的組織模式能夠滿足當前技術爆炸時代的要求，在生產與需求之間形成有效聯系。將市場運行機制引入企業內部。內部市場的特點是，在同一個企業內部創造出一個競爭的環境，令市場機制在一個企業中發揮效益，從而刺激企業部門的工作積極性，企業內部的業務關系不再是從前單一的上下級之間的管理關系，而是平等經濟參與之間的合作關系。我國體育事業自新中國成立在相當長的一段時期內一直以“舉國體制”為綱，。這樣一種體制在競技體育上確實取得了不俗的成就，然所帶來的弊端同樣不可忽視，甚至會制約今后我國體育事業的發展：其一，舉國體制對于國家利益的過分追求，使得資源與政策更多的向競技體育傾斜，而忽視了更為基礎的群眾體育，使得體育資源難以合理流動，與市場經濟資源由市場配置的理念相悖；其二，政府包辦體育這種“管辦不分”的體制與市場經濟下體育產業化的要求背道而馳，造成資源配置效率的低下，引起資源的浪費；其三，過于臃腫的管理機構、過多的行政手段行政程序與“小政府、大社會”的政府改革要求不一致，容易產生腐敗等現象，制約體育事業發展；其四，資金來源高度依賴財政收入，一方面是加大了政府的財政壓力，一方面是社會資源得不到利用。毋庸置疑，針對這一弊病，我們應當堅持市場化改革的方向，但另一方面我們也必須考慮到：公共體育作為公共事業的一部分，如果政府長期缺位，則會出現過度競爭、惡性競爭的風險，也無法達到基礎服務均等化的目標。筆者認為，在這種雙重要求下，在政府管理過程中，進行內部市場化的革新，既可以打破單一壟斷的供給地位，激發主動性、積極性。也能保持政府的持續投入和遠景規劃可以保障公共體育事業得到長期發展。綜上，筆者認為，在公共體育事業的很多方面，都可以對其進行內部市場化的嘗試與改革，本文擬以中國網球公開賽為例，探索內部市場化的方式與可能性，從而為解決中網目前存在的部分問題尋求一條可行的解決之道。

二、中國網球公開賽內部市場化探索的方向

中國網球公開賽是中國當前最大規模的網球公開賽，也是全球唯一冠以“中國”之名的國際網球錦標賽。國家體育總局、北京市人民政府是中網的主辦單位，承辦單位是國家體育總局網球管理中心、共青團北京市委和北京市朝陽區人民政府。具體的運營工作由北京中國網球公開賽體育推廣有限公司負責。中網公開賽成立至今已經有15年，每年都在京舉辦，擁有國際女子職業網球協會、國際男子職業網球協會及國際網球聯合會這三大國際網球組織的主辦權。在亞洲地區，中網在參賽人數和獎金方面居于首位，2009年后，中國網球公開賽進一步升級，女子項目被提升為WTA桂冠明珠(僅次于四項大滿貫)，男子錦標賽被提升為ATP500(僅次于四項大滿貫和ATP1000項)。圖1中國網球公開賽組織形式中網公開賽的組織形式如圖1所展示，中國網球協會擁有很多重大賽事的賽事標識知識產權、重大比賽的電視轉播權等多項權利。中國互聯網絡公司設立的組委會負責了所有與競賽有關的事項。中國網球賽事經營管理主體是各級地方政府及其體育局、國家體育總局網球管理中心，這些單位分別屬于國家政府機關或國家事業單位。而網球賽事的運營則選擇以盈利為導向的商業運作模式。當前，我國的網球運營模式是“政府主導、公司經營”的商業運營模式。在這種模式下，我國的體育比賽帶有濃厚的舉國體制特色。各級人民政府都設立相應的體育局，由國家財政統一提供比賽參與人員的經費。另一方面，我國網球事業和產業的運營中也有明顯的市場痕跡，很多參與主體參與網球運營是以獲取利潤為出發點，并使用和西方類似的包裝營銷手段，通過廣告、代言等方式獲得利潤。中網的主辦方固定有北京市人民政府，承辦方固定有北京市體育局，意味著將中網的舉辦固定在北京，這在一定程度上可以節約賽事舉辦的成本，在北京范圍內形成良好的網球氛圍。但這種管理制度無疑是不符合市場在資源配置應發揮決定性作用這一經濟規律的，具有計劃經濟的行政命令特點。而這種對中網賽事舉辦上的壟斷，不利于中網的健康發展。筆者以為，可以采取的制度設計是在中國網球公開賽的賽事的申辦上，保留國家體育總局的主辦地位以及網球運動管理中心、中國網球協會的承辦地位，破除北京市政府作為的主辦方之一的固定選擇與北京市體育局作為承辦方之一的固定選擇，將主辦與承辦的權限下放到地方上，允許各地政府與體育局通過競爭的方式爭奪中國網球公開賽的共同主辦權與共同承辦權，在內部市場下，可以最大程度的激發參與主體的積極性。如圖2，在國家體育總局規定的申辦時間內，各有意申辦的省、市、自治區政府正式提出申請，做好信息的收集工作，爭取網球運動管理中心、中國網球協會的理解和支持，做好硬件與軟件方面的充分準備。通過民主決議和競爭決定中網的舉辦權。這種運作機制形成一種分權機制，不同的運作主體具有不同的權力，同時負擔各自的責任。在這種分權機制下，推動網球事業向全國發展，促使供給成本界定趨于合理，發揮各主體的作用，實現賽事運作的效益。

摘要:當前，我國煤炭市場供需失衡，造成市場競爭激烈，企業競相降低煤炭價格，壓低企業經營利潤，以維持企業的生存。在這樣的情況下，許多企業在內部推行市場化，通過這樣的方式來降低企業的運營成本，從而提高企業的市場競爭力，使企業順利擺脫當前的危機。本文對煤炭企業內部市場化對企業發展的作用進行分析，了解內部市場化對企業發展的重要性。

關鍵詞:內部市場化;煤礦經營;管理

內部市場化是在國外首先提出并實踐，并在20世紀90年代傳入我國。企業內部市場化是通過引進市場機制，借助市場那雙看不見的手實現對企業內部資源的再平衡。海爾是我國第一個引進內部市場化的企業，后來越來越多企業開始在企業內部開展市場化，并在一定程度上促進了我國企業的發展。

1內部市場化在煤礦企業管理中的作用與基本要素

1．1企業內部市場化的作用

企業內部市場化的目的是將企業內部各部門、單位建立經濟聯系，通過市場的作用，實現企業的自我調節，自行優化企業的資源配置，從而提高企業的運營效率，推動企業的發展。企業內部市場化的作用主要在于:①借助成熟的市場化機制，可以激發企業內部各部門以及工作人員的活力，有效提高企業員工的生產積極性，從而提高企業的經濟效益［1］;②借助市場的供給機制，實現企業內部資金、人員以及各類資源的優化配置，使企業內部的資源得到最大限度的利用，以此減少資源的浪費，降低企業的生產成本;③企業內部市場化，將打破原有的利益格局，通過市場衡量企業人員的價值，促進了市場內部的競爭，有利于企業人事管理的變革，推動企業制度的創新。

1、企業內部市場化的概念

企企業內部市場化將每個人的利益都公開化，能夠有效地提高公司員工的工作積極性，也能夠解決一些工作環節中容易產生的矛盾，最大程度上的避免了國有企業內部工作一潭死水的狀況，活躍了整個企業的工作環境，為企業的發展提供了很大的生機，促進企業發展的不斷前進。

2、企業內部市場化的作用與發展現狀

企業實現內部市場化之后，能夠將整個企業內部又呈現出一個小型的經濟市場，加快生產力的發展，激發企業的潛能，再制造經濟效益是達到事半功倍的效果，不僅為企業取得可觀的經濟效益，也為企業的生產成本進行適當的縮減。內部市場化的實行能夠將整個企業的員工的工作積極性激發出來，提升企業的工作效率，推動企業的發展與市場經濟的發展規律向呼應。另外，內部市場化的本質還是屬于企業的經營管理層面，因此，大幅度的推行內部市場化也有利于企業內部經營管理體系的完善，加強企業內部人員的管理和內部事務的控制力度。目前企業內部市場化發展的現狀主要是根據市場發展的方向為主導的，以客戶需求為主要工作目的，逐漸的迎合市場的需要，并在活動過程中進行不斷的改革與完善，將一些工作導向根據市場的發展進行及時的調整，提高企業工作的服務力度，推動企業內部市場化的進一步發展。現在企業的內部市場化發展中由于調整及時能夠為企業的獲得一個良好的工作效果，為企業樹立一個優良的口碑，促進企業與客戶的商業合作關系的確立，使得企業內部市場化有一個好的發展前景。

3、企業經營管理中內部市場化的保障措施

3.1要加強專業的培訓力度，做好輿論引導。對于一些剛剛準備實行企業內部市場化的公司來說，對內部市場化的了解可能不足，因此需要專業的管理人員與先進經驗的融合。這樣就需要企業引出一部分資金用來對企業內部的員工進行專業化培養，提高相關管理工作人員的工作能力和專業素質，借鑒其他公司的先進管理經驗以及推行經驗為本公司取得最大的經濟效益。而針對如何培訓的問題，首先企業可以開展一些培訓的工作，將自己公司的優秀工作人員調配到一些擁有先進內部市場化經驗的公司進修、學習，提高企業工作人員的整體工作能力；其次，企業管理者可以聘請一些內部市場化的專家學者來公司內部對企業員工進行定期的培訓，以座談會的形式展開公眾的講解，普及內部市場化的主要內容，整體上提高公司工作人員的專業素養；最后，還可以通過企業內部工作平臺的途徑給內部工作人員進行網課培訓，通過一些知名專家的專業講解來讓員工進行學習，并做好考核工作，提高全公司員工的學習積極性，打造一個良好的企業工作環境。3.2進行明確的職責分工，將工作落實到位。一個企業想要獲得較好的發展，首先要對內部的員工工作做到落實到位，因為只有做到職責明確才能夠減少一些工作過程中可能會遇到的糾紛，減輕工作內部矛盾的激化。而進行企業內部市場化還需要將原本的職務和部門的進行重新的劃分，將整個企業的工作與職責依據內部市場化的利潤進行劃分，遵守內部市場化的核心內容，明確每一項工作能夠實際獲取的利益。此外，還需要加強管理力度，對利益方面的內容進行明確規劃，減少一些由于個人利益的原因導致的企業經濟效益受損的情況。3.3進行內部市場的調控。無論是對企業的內部市場化進行合理的宏觀調控還是微觀調控都需要遵守以市場為主體的原則，只有認準市場的主體才能夠進行內部市場化的工作內容進行劃分，還要根據市場的規律和變化進行一些轉變與調整，將企業的發展向著實際化的方向發展。另外，企業高層的管理者與決策者還應該時刻關注市場的大動向，在商品經濟的發展中進行宏觀的調控以促進企業的發展；針對一些企業的產品的銷量和價格波動還需要依據產品價值進行微觀的調整，還能夠從側面檢驗企業內部核算的工作效率。

一、組織領導

為加強內部市場化運作的實施管理，礦成立內部市場化運作領導小組。礦長任組長，經營副礦長任副組長，其他礦領導及企管、財資、供管、機電等相關部室和單位負責人為領導小組成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在企管部考核核算組，某某同志兼任辦公室主任。

二、內部市場化運作基本原則

（一）堅持“內部市場管理、實行價格結算”的原則。

（二）堅持“內部有償服務”的原則。

（三）堅持“礦對基層簡單化，區隊管理主動化”的原則。

隨著鹽業體制改革的不斷深化，鹽業市場的競爭日益激烈，該企業市場份額在逐漸減少，成本費用在持續攀升，營業利潤在逐年下滑。為提升公司發展活力與市場競爭力，有效應對復雜多變的外部環境，充分發揮廣大員工主觀能動性，公司通過導入“阿米巴”經營模式，以重塑績效考核體系為著力點，構建“分灶吃飯”的內部市場化管理體系，從而有效激發員工干事創業的積極性，不斷提高企業發展活力和經濟效益。

一、背景和意義

自2017年鹽業體制改革以來，鹽業市場競爭日益激烈，該公司市場份額逐漸減少，成本費用在持續攀升，營業利潤在逐年下滑。公司面臨著生產成本升高、市場份額減少、產品價格下滑以及省外食鹽沖擊等內外部壓力，加之長期在專營體制下經營，市場意識淡薄，管理體制落后，創新能力不足，公司面臨冗員多、負擔重、效率低等問題，企業缺乏市場競爭力和發展活力。如何打破現有發展僵局，陸續開辟收入增長點，不斷降低成本費用，已成為該公司的關鍵問題。在無力改變外部環境的情況下，只有不斷提高勞動生產率，不斷挖潛增效和降本增效，才能在激烈的競爭環境中立足。面對如此嚴峻的內外部環境，如何建立一套富有激勵性的管理體系，對該企業的生存與發展具有重要意義。

（一）優化成本管理導向，不斷降低成本費用

由于各責任單元職責和權利不同，所以要借鑒責任成本管理思維，按照“誰能控制，誰就負責”的原則，對各項成本進行分級和分類管理，如車間主要負責生產消耗指標，采購部門主要負責采購價格等，通過對各項成本責任的再分配，把各項成本費用責任落到實處，不斷激發各責任單元的積極性，讓能控制成本的主體發力，從而不斷降低各項成本費用。

（二）重塑績效管理體系，不斷激發企業活力

【摘要】隨著市場經濟的不斷發展，傳統的計劃經濟已經難以滿足煤炭企業在市場上的立足，由于生產成本升高、員工積極性逐漸下滑，煤炭市場逐漸呈現供過于求的現象，將市場化管理理念融入到媒體企業中已經迫在眉睫，本文對煤炭內部市場化管理的意義進行講述，并針對其中出現的相關問題提出了解決方案。

【關鍵詞】煤炭企業；內部市場化；管理

所謂在煤炭企業中引入市場化管理理念，就是將經濟學與管理學相結合，利用價值規律、競爭機制，讓員工與基層單位，基層單位與企業之間不再是單純的隸屬關系，而是隸屬關系與經濟關系相結合的一套管理機制。

一、煤炭企業內部市場化管理

（一）煤炭企業內部市場化管理的主要作用

第一，就業觀念開始轉變，在計劃經濟體制中，員工將進入國有企業視為“鐵飯碗”在具體的工作中，沒有積極性。第二，節約挖潛意識明細增強，對資源的回收、工藝的提高、技術的優化具有促進作用，增強了資源的優化，降低了生產成本，提高了經濟效益。第三，效益和效率能夠大幅度提高，市場化管理觀念的提高，員工與單位都成了市場的一份子，按勞計酬讓每一項工作都能具體到一定的金額上，這樣極大的提高了員工的生產效率。

商業銀行內部資金價格市場化是一個復雜而敏感的過程，無論是商業銀行在經濟活動中所處的外部資金市場，還是現實經濟狀況，都使得內部資金市場化過程充滿著困難和風險。本文就國有商業銀行內部資金價格機制存在的缺陷和市場化機制的構想作一探討。

一、商業銀行現行內部資金價格傳導機制的缺陷

1．內部資金價格的非市場化形成機制是制約資金價格傳導渠道有效發揮作用的關鍵。近年來，我國利率的改革取得了很大進展，但是利率市場化進程主要表現在外部的貨幣市場與資本市場上，對于國有商業銀行內部資金市場發揮核心作用的仍然是管制利率，各商業銀行通過內部資金市場引導其分支機構之間資金流動的價格并調節社會資金運行的機制并未真正形成，這說明商業銀行經濟運行中通過市場化的價格傳導貨幣政策的渠道并不通暢。尤其各國有商業銀行以行政方式直接決定的內部資金價格機制不能反映真正的資金供求狀況，難以靈活有效地帶動經濟主體行為進行調整。

2．資金市場相互割裂，價格配置資源效率低下。市場化的內部資金價格機制的形成，要求金融市場統一而完善。而我國目前商業銀行所處的外部市場仍存在國內市場與國際市場、資本市場與貨幣市場、同業拆借市場與債券回購市場的人為分割。同樣，商業銀行的內部資金市場也存在人民幣市場與美元和港幣市場、系統內存借款市場與網上資金交易市場，而且內部資金市場與外部資金市場在價格上更是相互割裂，不同的外部資金市場價格水平的明顯差異和各自主體資格的限制，使得內部資金市場難以選擇一個準確的外部市場作為其定價基準，內部資金市場的供求狀況無法反映市場原貌，制約了內部資金價格配置資源的效率。

3．商業銀行內部資金價格機制缺乏發揮作用的微觀基礎。商業銀行的內部資金價格是否能夠發揮作用，不僅在于各銀行總行如何調節，更主要地在于各分支機構的反應。各經濟主體對內部價格保持比較高的彈性是價格政策發揮作用的基礎，也才能在總行價格調整后做出相應的反應，并使內部價格政策的調整效果擴散到經濟中去。我國目前各國有商業銀行分支機構是資金的主要運用者，由于受上級行利率管制與內部價格行政約束，因此其對價格調整的敏感性并不強。同時，各國有商業銀行資金供求狀況差異較為明顯，一些分支機構資金較為充裕，受其內部政策約束，節余資金只能上存總行，難以承受價格變動過大造成的影響；另一些分支機構則表現為不良資產較多，資金流動性差，資金缺口也只有靠從總行借入，在內部資金價格調整中利差的變化對經營的影響更大?？梢?，當各商業銀行經營政策調整使內部資金價格變化時，各分支機構往往從自身的利益出發，并不能完全按照上級行經營政策的意圖調整其行為。在國有商業銀行內部資金價格機制的微觀基礎不完全具備的情況下，內部資金價格市場化的風險較大。價格變動頻率、波動幅度以及對價格預期難度的加大將提高價格的風險系數，加劇分支機構間在資金市場上的競爭，競爭激烈有可能扭曲價格的市場信號，造成資源的低效配置和浪費。

二、對商業銀行內部資金價格市場化機制的構想