全面預算論文范文10篇

全面預算管理是利用預算對企業整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程；也是企業及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據；是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。企業實施全面預算管理可以增強全體員工的節約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發展，提高企業的綜合管理水平，增強企業的市場競爭和抗風險能力。

一、推行全面預算的做法

1．認真落實全面預算管理，并把全面預算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產技術、成本費用、資金、人員管理。坑口、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產量、質量指標全部分解落實到區段、班組、個人，做到人人心里有指標，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業內部規章制度。根據全面預算管理需要先后建立完善了經濟責任制度、經濟責任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預算管理提供了依據。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權，制定了物資比質比價采購辦法和物資收、發、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質檢員、保管員三級負責制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標與電管班的人員工資掛鉤，調動了收費人員的積極性，杜絕了關系電、人情電，一季度節約電費11萬元。

一、傳統全面預算體系的局限性

1911年，美國工人出身的泰羅（f.taylor，1856-1915）發表《科學管理原理》一書，標志著管理科學發展史上的重要階段-科學管理（又稱“泰羅制”）的誕生。科學管理的中心問題是提高勞動生產率，主要方法是標準化（制定合理的日工作量，使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環境中操作）以及采用刺激性的工資報酬制度（即制定合理的工作定額，實行差別計件制，完成任務正常報酬、未達到標準低酬、超標準高酬）。科學管理一經產生，迅速在美國許多企業得到廣泛應用。為配合科學管理的應用，標準成本（standardcost）、預算控制（budgetcontrol）、差異分析（varianceanalysis）等專門方法于是引進到成本會計體系之中。1922年著名學者麥金西的《預算控制》一書問世，該書較為系統地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。在1922年美國全國成本會計師協會第三次會議上，還以《預算的編制和使用》為專題展開研究，這次會議的研究成果不僅把對有關“預算控制”方面的內容引向深入，而且掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協同研究預算控制問題的高潮。這些表明，預算作為一種管理方法在二十世紀二十年代初已經產生。“實際上到1925年，所有管理會計實踐已經得到了發展：為人工、材料和制造費用設置了成本帳戶；為現金、收入和資本編制了預算；彈性預算；銷售預測，標準成本，差異分析，轉移價格和部門業績的評價，這些實踐已經展示企業發展的復雜性和管理人員對信息的需求。”美國著名的管理會計學家羅伯特。s.卡譜蘭在其名著《管理會計的興衰》中的這句話就是當時預算管理實踐以及其他管理會計實踐的概括總結。但是，應當指出，由于當時企業環境相對穩定，市場基本處于賣方市場，企業之間競爭不激烈，所以預算的職能主要是控制，故當時將預算這種管理方法稱為“預算控制（budgetcontrol）”。

目前，國內外企業廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于20世紀的預算控制方法，筆者稱之為傳統全面預算。雖然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業環境來講，具有明顯的局限性：

1、傳統全面預算沒有戰略導向。傳統全面預算具體由經營預算、財務預算和長期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，而經營預算則以銷售預算為起點，按照以銷定產原則進行編制，最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此我們不難發現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的，在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經營預算和財務預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。

2、傳統全面預算編制依據片面。傳統全面預算編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會各企業帶來嚴重的不良后果。主要是可能引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。

3、傳統全面預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本控制是全面預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統全面預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用以及銷售管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接成本在事實上為主要成本（primecost），而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據公務員之家，全國公務員共同天地美、日成本資料顯示，成本構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。

摘要：隨著市場經濟的進一步開放搞活，企業面臨著更加復雜多變的市場環境，要在競爭激烈的市場中立于不敗之地，全面預算管理作為一種先進的管理方法，正日益受到重視。在環境瞬息萬變的今天，不僅要有剛性的預算約束機制，更要講究柔性的預算管理。

關鍵詞：全面預算；剛性管理；柔性管理

目前，職務消費在國有企事業單位越來越成為吞噬國家資財的一個黑洞。請客、送禮、專車、出國“考察”、“候鳥式”療休……諸多名目均在一些有職位者的“合法”消費之列。其實質是一種隱性腐敗，但卻沒能有效制止。與此形成鮮明對比的是，管理嚴格的外企將一切消費支出置于“陽光”下，成功地封堵了職務消費的黑洞。外企在控制職務消費的核心手段就是剛性預算管理，而國有企事業單位不是沒有剛性預算管理，而是柔性有余而剛性不足。職務消費預算只是企業全面預算的一部分，為了使企業的全面預算管理真正的發揮作用，企業即要做到全面預算的剛性管理，又要做到全面預算管理的柔性管理，要使全面預算剛柔并濟，相輔相成。

一、全面預算中的剛性

（一）預算制度中的剛性

全面預算管理是一種全新的企業管理模式，是與整個企業的業務流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經營指標體系，既涉及到企業的發展戰略，又涉及到企業經營的其它各個方面，涵蓋面非常廣泛。所以，必須全方位、全過程、全面地建立相關配套制度，才能真正實現有效控制，達到預算目標。

摘要：在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預算管理和相對控股的涵義，分析了相對控股公司實施全面預算管理的必要性，最后具體分析了全面預算管理在相對控股企業的實現方式。

關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用

全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。

相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。

摘要：隨著經濟的發展，人們的物質文化生活日益豐富，人們在享受各種酒店服務的同時，酒店的全面預算也日益受到酒店管理人員的重視，好的全面預算管理系統在酒店的經營管理中占越來越重要的地位。

關鍵詞：全面預算管理；酒店；經營管理；應用研究

1引言

全面預算管理是一種全方位的預算管理系統，在酒店的計劃，分析，資金流向以及考核中發揮著不可替代的作用，是現代酒店管理不可或缺的一種管理系統，高效的運用全面預算管理系統，可以使得酒店的資源得到全面整合，提高酒店的運營效率，從而更好地服務于人民大眾。

2全面預算管理研究

2.1全面預算管理。全面預算管理簡言之就是酒店根據自身目前的各種發展情況，制定適合自己目前發展的各種小目標，然后根據財務部門提供的各種數據，確定酒店在比較長的一段時間內的各項預算。這項預算不是憑空捏造的，它首先依據的是我國處于市場經濟下，必須依據市場經濟這個大背景進行制定各種預算，還必須根據酒店自身的各種實際情況進行預算。其次，我們進行預算的時候，一個酒店的銷售額在預算中的分量是不容小覷的，決定性因素也有成本，投資等等。預算是為了更好的執行，因此酒店的幾乎每個人都是有參與的，制定預算的時候，我們不是盲目地把每一個人編排進去，而是根據一定的組織體系從部門領導人開始，呈現一個正三角形式的把各個人以及各個人的分工編排進去，從而更好地保障全面預算體系的執行與運作。其實全面預算管理的目標是很明確的，全面預算管理主要是為了使得酒店的各項開支收入都納入到預算中，從而人為地在可操控的范圍內降低酒店的成本，最大限度地獲取利潤，最終提高酒店的核心競爭力，使得酒店在日益激烈的市場競爭中處于不敗之地。2.2全面預算管理系統。全面預算管理系統其實從字面上理解就是一種全方位的信息管理系統，旨在把酒店的各種預算詳細的納入系統中，對酒店起到一種在整體上戰略操縱的功能。對于酒店管理者而言全面預算管理系統是一種優化資源配置，同時最大限度地規避可能發生的風險的一種工具。這件工具如果運用得當，給酒店帶來的不光是經濟上的收益，更是一種無形的競爭力，使得酒店在同行中立于不敗之地。因此目前各個酒店都非常重視全面預算管理系統的建設。

摘要：國有林場在深化改革過程中面臨許多問題，財務工作也面臨著巨大挑戰。文章從國有林場財務管理中全面預算管理的角度出發，分析了國有林場在全面財務預算方面所面臨的問題，并提出了相應的解決措施。

關鍵詞：林業；國有林場；財務管理；全面預算管理；發展對策

隨著我國經濟和科技的大力發展，人們對資源、環境和生態平衡的保護意識越來越強，為了保護生態環境，國家在林業方面投入大量的人力、物力，促進了國有林業的發展。然而林業的發展需要采取一定的措施進行規劃管理，比如說財務預算管理、項目管理等。很多林場采用了一定的措施來管理財務預算問題，但是，他們所采取的方式與當前先進的管理方法手段相比明顯落后很多，從而很大程度上影響我國林場的發展。鑒于此，有必要就當前林業財務預算中出現的問題，及時采取合理的解決措施，指導國有林業健康發展，從而強化林業財務管理。

一、國有林場全面預算管理概述

全面預算是很多企業在財務管理中會采用的一種管理方式，我國就林業財務管理也采用相同的方法，有條理、有規劃地對林業財務情況進行管理。國有林業全面預算管理是國有林場進行投資的重要通道，它是基于現代科學而發展起來的一種合理的管理手段。可通過獲得的數據，反映林場預期時間內的經營效果和財政狀況，是國有林業財務管理過程中的重要部分。在林場財務預算管理中，涉及很多內容，具體包括如下幾方面：國有林場財務狀況及盈利預算；國有林場資金管理和分配；國有林場債務情況以及資金流出情況預算。國有林業財務預算管理基于財務狀況預算和經營成果，在科學、有效管理的指導下，就國有林場不同階段的財務狀況、資金流出、盈利情況、財務數據等進行預算與管理。在預算與管理過程中，不難發現，國有林業財務預算管理的規劃性，從而有“國有林場總預算”的美稱。一般來說，每年都會對國有林業進行財務預算，同時會按照月份或者節氣對林場的財務狀況、資本、成果等進行相應的評估。

二、強化國有林場財務全面預算管理的重要性

一、信息化事業單位全面預算管理的意義

（一）事業單位全面預算管理的概念。全面預算是指事業單位在職能戰略目標的指導下，不斷的對事業單位為履行職能而發生的經濟活動進行預算分析和籌劃，并通過對預算過程的監管，把實際工作與預算的目標相互對照分析，從而更好地發揮財政資金最大的使用效率，加大單位的履職力度，維護單位的長久發展。（二）規范預算組織的構建。建立健全單位預算組織架構，預算管理委員會由單位領導集體組織、集體決策，對預算方案、執行中的調整方案等進行審批，協調解決預算編制和執行中發生的重大問題。預算管理工作機構由財務部門牽頭，審核、匯總并編制單位年度預算草案，審核預算追加、調整方案。預算執行機構由單位各基層部門組成，各部門提供編制預算的各項基礎資料，根據本部門的管理職能和下年度工作計劃提出預算建議草案，反饋到預算工作機構（財務部門）進行匯總。（三）優化全面預算管理的流程。在預算的編報之前，各基層部門確定下年度準確的預算計劃，明晰工作的重點，形成預算草案，提交到財務部門。財務部門按照預算編制要求，根據預算建議數，審核并匯總各部門預算草案，形成本單位年度部門預算。上報到單位領導班子，領導班子集體審核后，形成部門預算建議數，報財政部門。由財政部門審核、平衡、匯總形成預算控制數，下達到本單位。本單位根據財政下達的預算控制數，從基層部門編起，逐級上報，最后形成部門預算草案，再報財政部門審批。批復后以文件形式下達下一年度預算通知。優化全面預算管理流程，使預算管理更加效率化、規范化、通暢化。（四）建立預算考核（追責）機制。對預算的考核是預算管理重要的一環。對已完成的預算管理目標做出有效的評價，對執行表現好的相關部門及人員給予適當的獎勵，公開表揚，也有助于提高各部門及職工參與預算管理的積極性。對預算執行過程中出現問題的，全面追蹤問效，不斷提高預算資金的使用效益。（五）全面預算管理發揮內控作用。全面預算作為內部控制手段，可以使單位在預算年度開始，有跡可尋，將預算指標層層分解，層層落實責任，促進單位各項工作執行進度，并且反饋執行中的差異，進行分析，促進單位預算目標的完成。通過實施分期的全面預算控制，最終實現年度預算總目標，從而提高職能部門的運行效率。

二、預算管理所存在的問題

（一）全面預算部門參與不全面。因為全面的預算管理需要多方面的信息支持，涉及到單位的每一個基層部門，這就要求事業單位在整個運轉周期內根據反饋做出及時的調整。由于預算編制時間較短，不是所有部門都參與到預算編制中，只有一兩個部門編制預算，出現應付上報的情況。（二）全面預算管理的認識不全面。按照財政部門對事業單位預算管理的要求，事業單位也做出了相應的預算管理調整，管理人員也意識到了對預算管理工作的重要性，但預算管理是一項全員參與的工作，只有管理人員的重視是不夠的。還有的單位也僅僅是在行政部門和財務部門之間進行預算編制的研究，缺少明確的責任規定，讓各個部門參與到預算編制和實施中來，不要把預算管理只看作是財務部門的工作，各部門各環節的信息匯總，更有助于預算編制。（三）預算工作與實際工作脫節。全面的預算管理有利于一個單位內部資源的整合優化，事業單位的各個部門都要參與其中。但是在現實工作中，財務的預算編制僅交于財務部門負責，缺少各部門的信息交流，容易導致預算工作與實際中各環節脫節。有的事業單位雖然要求其余的部門參與其中，但是沒有明確的責任分工，也無法將各個部門參與預算管理的工作落到實處。（四）預算工作缺乏有效的執行性。事業單位的預算編制完成之后，需要有效的執行。但是部分事業單位由于調研工作不足，預算工作不完善等因素，預算工作出現偏差，這就相應的影響到了之后預算執行工作的進度，無法完成預期工作目標。此外，在預算工作中還會出現隨意改動項目內容、人員支出和公用支出相互調劑等現象，使實際運作與預算不相符，造成事業單位運作紊亂甚至失控。

三、如何利用信息化技術優化事業單位全面預算管理體系

（一）建立信息化預算管理平臺。事業單位把全面預算管理體系覆蓋到事業單位管理的各部分，就要求單位建立科學化的綜合管理信息平臺，建立信息化的全面預算管理制度，通過網絡信息交流為事業單位的預算管理提供一個強大、暢通的信息共享渠道，實現事業單位預算管理信息的自動化，對事業單位預算管理信息自動匯總、分類、上報，做到資產管理和預算管理、實物管理的統一性。做到全員參與、使預算工作貫穿單位經濟活動的各環節，使得預算管理與實現工作緊密結合，避免脫節。（二）建立信息化預算管理分析體系。事業單位要為預算管理系統建立一個信息查詢和決策平臺，為事業單位的全面預算管理提供綜合的統計報表和圖形分析功能，進一步加強事業單位預算管理信息規范化，從而促進建立事業單位完善全面預算管理模式。這有利于單位領導層進行科學決策，并及時反映預算各環節出現的問題及差異，及時分析對預算目標的影響。（三）擴寬單位信息化管理范圍。事業單位要持續推進事業單位預算管理信息化的管理工作，建立適合單位發展，合理、科學的事業單位全面預算管理信息系統，滿足事業單位的預算管理要求，實現事業單位預算全過程管理，事業單位要將信息化建設作為事業單位的戰略性基礎工作，通過靈活的信息化手段和安全可靠的信息管理平臺從而進一步健全事業單位預算管理信息化系統。利用信息技術擴大預算管理的覆蓋范圍，對事業單位的全面預算管理流程進行實時的監督。杜絕了隨意改動預算、人員支出與公用支出調劑使用等問題，使實際運作與預算相統一，加強預算執行的規范性。（四）內控預算管理的信息化建設。事業單位要將內部控制預算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通過現代信息手段固化到系統中，建設系統化、常態化的事業單位全面預算管理體系，保證事業單位內部預算管理工作能夠得到最大程度的執行，把單位傳統的人為預算管理轉變為信息化的預算管理。進一步加強全面預算這一管理手段，發揮其內部控制作用。（五）構建信息化預算管理監督評價體系。事業單位要構建全面預算管理的監督評價系統，實現全面監督、可視化的全面預算管理，就要求單位明確預算管理的評價監督指標，對事業單位的預算管理進行自動分析，自動提取管理信息，自動生成評價表格和數據，進行指標對比，對于劣質指標，進一步跟蹤追責，促進全面預算水平的不斷提高和完善。

【摘要】筆者根據企業內部控制理論，結合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預算管理提供參考。

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

一、全面預算管理工具與應用

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。

二、企業預算管理體系的基本內涵和內容

預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

摘要：伴隨現代企業制度的不斷發展和完善，全面預算管理模式以其系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，逐漸演化成企業治理的一項重要制度安排和途徑。對全面預算管理制度的內涵與特點進行了多維度闡述，并在此基礎上對企業如何實施全面預算進行了探討，希望能對企業有效推行全面預算管理模式有所裨益。

關鍵詞：全面預算；企業；制度

全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，已日益受到了我國理論界和實業界的普遍重視和推崇。寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批企業已成功推行了全面預算管理，并取得了減支增效的顯著效果。越來越多的企業已經深深認識到，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的手段，更是企業充分利用內部各項經濟資源，形成企業核心競爭力的關鍵。

1全面預算的定義

對于全面預算管理的定義比較多，分別從權責體系、企業制度、管理會計、等各個不同的角度對全面預算進行了解讀：

全面預算是一種將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書。它以委托理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到基層管理者的權責管理體系。